Chi phí chìm

Coi chừng “chìm” theo chi phí chìm (sunk cost)

Chi phí chìm

Chi phí chìm

Trong một “show” của một chương trình truyền hình về kỹ năng điều hành doanh nghiệp của CEO có đưa ra tình huống: Một công ty đang gặp khó khăn, nhiều tháng liền không ký được hợp đồng (HĐ) bán hàng nào. Sau nhiều nỗ lực tìm kiếm, Trưởng phòng Kinh doanh (TPKD) đem về một HĐ, trình CEO ký, đồng thời báo cáo là HĐ này vượt định mức chi phí 3% (trên giá trị HĐ), tương đương 45 triệu đồng, và số tiền này đã được TPKD chi trước (dù chưa xin phép). CEO không đồng ý ký HĐ vì cho rằng HĐ này vượt định mức chi phí quá nhiều. TPKD thì nằng nặc đòi CEO phải ký với lý do là khó khăn lắm mới kiếm được một HĐ, và nếu CEO không ký thì TPKD lấy tiền đâu để bù vào con số đã lỡ chi (?!)… Hai bên tranh cãi quyết liệt xoay quanh con số 45 triệu vượt định mức chi phí. TPKD “làm mình làm mẩy”, tỏ vẻ rất bất mãn vì cho rằng thời buổi này khó khăn lắm mới bán được hàng, người làm kinh doanh phải năng động “bôi trơn” để ký được hợp đồng; và nếu không ký thì anh ta lấy tiền đâu để bù vào khoản tiền đã lỡ chi. CEO vẫn cương quyết không nhượng bộ. Cuộc tranh luận kéo dài cho đến hết “show” truyền hình vẫn chưa ngã ngũ. Điều đáng nói là các chuyên gia, cố vấn chương trình (có cả một vị “tiên sư” khá “đình đám”) cũng bị “kéo” theo cuộc tranh luận này, và đưa ra những lời tư vấn không lấy gì làm đúng, cho nên, khi chương trình kết thúc, tôi cảm thấy hết sức thất vọng và hụt hẫng!

Trong thực tế cũng có nhiều tình huống tương tự như vậy; và việc ra quyết định của CEO (cũng như ý kiến tranh biện của các bên liên quan) rất thường bị chi phối bởi những con số mà nếu hiểu đúng bản chất thì cần phải bỏ qua, không nên quan tâm tới. Những con số này, thuật ngữ chuyên môn gọi là “chi phí chìm” (sunk cost), tức những khoản chi phí đã phát sinh, không thể phục hồi được.

Ví dụ, một cây cầu được xây xong một nửa với chi phí (đã chi) 100 tỷ đồng thì được biết là đã chọn sai vị trí, sẽ không phát huy tác dụng, gây lãng phí khi đưa vào vận hành. Nếu xây tiếp nửa còn lại thì sẽ mất thêm 100 tỷ nữa nhưng kết quả sẽ có một cây cầu mà không phương tiện nào muốn đi qua và nếu đưa vào sử dụng sẽ gây lãng phí rất lớn. Trong khi đó, nếu xây lại một cây cầu khác ở một vị trí khác, hiệu quả hơn, sẽ phải đầu tư mới 200 tỷ đồng. Vậy có nên quyết định xây cầu mới hay không? Chắc chắn là nhà quản lý có khuynh hướng bảo thủ và muốn che giấu khuyết điểm sẽ tiếp tục cho xây cầu cũ với trăm ngàn lý do, trong đó có lý do chính là khỏi mang tiếng là đã làm sai, gây thiệt hại. Ngược lại, nếu tính đến yếu tố “chìm” của 100 tỷ đồng đã bỏ ra (không lấy lại được), người hiểu biết sẽ ủng hộ phương án xây cầu mới với kinh phí mới là 200 tỷ đồng (còn hơn là tiếp tục xây cầu cũ, tốn thêm 100 tỷ đồng rồi, nhưng không sử dụng được, để rồi cuối cùng cũng phải bỏ ra 200 tỷ nữa để xây cầu mới)

Một ví dụ khác: Bạn đã mua một vé xem kịch với giá 200.000 đồng rồi mới biết đó là một vỡ kịch rất dở và khán phòng rất tệ. Bạn có hai lựa chọn:

1. Mất 200.000 đồng và mất thêm thời gian bị “tra tấn” bởi một vở kịch dở tệ tại một khán phòng bẩn thỉu, chật chội và nóng bức.

2. Bỏ vé (chấp nhận mất 200.000 đồng) và có thời gian để xem một trận bóng đá hay trên ti vi hoặc làm gì đó mà bạn thích.

Trong trường hợp này, 200.000 đồng là chi phí chìm vì đã bỏ ra, không lấy lại được. Nếu cứ đưa con số 200.000 đồng vào để tính toán, cân nhắc khi ra quyết định, rất có thể bạn sẽ chọn phương án 1 (vì tiếc tiền); ngược lại, nếu hiểu được bản chất của chi phí chìm, chắc chắn bạn sẽ chọn phương án 2 không hề đắn đo.

Trở lại với tình huống trên ra quyết định của CEO. Do con số 45 triệu đã là chi phí chìm, nên việc ký duyệt hợp đồng và ký duyệt chi phí vượt định mức cần phải được xem xét độc lập. Có nghĩa là CEO sẽ có hai quyết định riêng biệt với hai đối tượng khác nhau:

1- Đối với khách hàng: CEO sẽ xem xét việc ký hay không ký HĐ dựa trên những yếu tố khác (ví dụ, các điều khoản của HĐ có gì bất lợi không, khách hàng này có thanh toán đúng hạn không, khả năng thực hiện HĐ từ phía công ty có vướng mắc gì không…) chứ không cần thiết phải nhìn vào con số 45 triệu đã chi vượt nữa. Thậm chí nếu Phòng Kinh doanh có lỡ chi đến 100 triệu rồi (thay vì 45 triệu), mà nếu thấy HĐ này có lợi (khi loại bỏ yếu tố 100 triệu ra) thì CEO vẫn nên ký (vì con số 100 triệu đã chi rồi, không còn là yếu tố để xem xét nữa). Còn nếu thấy nó bất lợi về mặt tổng thể (kể cả khi chưa chi đồng nào) thì CEO không nên ký.

– Đối với nội bộ: CEO sẽ xem xét riêng việc thanh toán lại số tiền 45 triệu cho TPKD. Cần lưu ý số tiền “lỡ chi” này chắc chắn không phải là tiền hoa hồng cho khách hay chi phí phát sinh (do vận chuyển, đóng gói…) trong quá trình thực hiện HĐ (vì các loại chi phí này chỉ phát sinh sau khi đã ký HĐ). Con số “xài trước, xin sau” này chỉ có thể là chi phí giao tế, tiếp khách, “bôi trơn” để tiếp cận khách hàng…, không phải là loại chi phí khẩn cấp đến nỗi TPKD phải “tiền trảm, hậu tấu”. Hơn nữa, TPKD tự ý chi vượt định mức khi chưa biết chắc là khách hàng có ký HĐ hay không và CEO có duyệt hay không thì quả là “liều” và sai nguyên tắc. CEO có thể xem xét thấu đáo tính hợp lý, hợp tình, hợp pháp của khoản chi 45 triệu này để quyết định duyệt một phần, toàn bộ hoặc không duyệt số tiền này cho TPKD.

Như vậy, trong mọi tình huống ra quyết định có liên quan đến chi phí, các nhà quản lý cần lưu ý đến các khoản “chi phí chìm”. Đừng vì tiếc những khoản tiền đã lỡ mất mà đưa ra những quyết định sai lầm để rồi lâm vào tình cảnh “đã sai, càng sai”. Để cho dễ hiểu, một cái bánh đã lỡ mua (không trả lại được) mà bị ôi thì tốt hơn hết là nên vứt nó đi. Đừng vì tiếc tiền mà ăn nó vào để rồi đã mất tiền mua, lại mất thêm tiền thuốc!

Nguyễn Hữu Long

Chấp nhận thất bại

Biết chấp nhận thất bại (và khái niệm chi phí chìm)

Kiên trì và dám chịu thất bại để đi tới thành công là tố chất cần thiết và quan trọng đối với các doanh nhân, nhất là trong giai đoạn đầu lập nghiệp. Các doanh nhân, nếu không phải là con nhà nòi – cha truyền, con nối – hoặc nếu không phải là quá may mắn, thì hầu hết đều bị thất bại vài ba lần, thậm chí rất nhiều lần để cuối cùng giành được cho mình một vị trí trên thương trường. Thế nhưng “biết chấp nhận thất bại” cũng là một phẩm chất không kém phần quan trọng đối với các doanh nhân.

Chấp nhận thất bại

Bạn tôi – anh Nguyễn Văn Hùng – là một doanh nhân đang ăn nên làm ra. Khi biết tin địa phương A sẽ quy hoạch một khu vực làm du lịch, để chiếm thế thượng phong, Hùng quyết định đầu tư xây một khách sạn mini ở vùng này. Xây dựng gần xong thì anh nghe tin chính quyền địa phương thay đổi quyết định. Họ chọn một khu vực khác để phát triển du lịch, còn khu anh đầu tư thì họ chưa có kế hoạch gì rõ ràng. Đến lúc này thì số tiền Hùng bỏ ra đầu tư đã lên đến 11 tỉ đồng. Nhưng rồi như người đã lỡ “phóng lao phải theo lao” Hùng quyết định bỏ ra tiếp bốn tỉ đồng nữa để xây cho xong khách sạn. Việc xây dựng hoàn tất, nhưng khách sạn không kinh doanh được, anh đành phải rao bán. Hai năm sau, một tư nhân mua tòa nhà này để làm nơi nghỉ mát cuối tuần với giá 3,7 tỉ đồng.

Và Hùng đã thất bại. Việc anh mất 11 tỉ đồng trong giai đoạn 1 là không có gì để thảo luận. Vì muốn thành công lớn nên Hùng chấp nhận mạo hiểm đầu tư sớm, “lợi nhuận cao thì rủi ro cao”. Nhưng việc anh quyết định đầu tư tiếp bốn tỉ đồng trong giai đoạn 2 là rất đáng để phê bình. Đây là một quyết định sai lầm, vì dù đã biết chắc là lỗ nhưng anh vẫn làm.

Lý do đầu tiên làm Hùng quyết định đầu tư tiếp bốn tỉ đồng là do anh tiếc số tiền quá lớn đã bỏ ra trước đó. Ở đây, anh đã quên mất một khái niệm hết sức cơ bản trong tài chính đó là “sunk cost” tức là “chi phí chìm”. Ngay thời điểm nhận được tin địa phương thay đổi quyết định quy hoạch, thì số tiền 11 tỉ đó đã trở thành chi phí chìm. Nhà đầu tư không còn được phép tính đến và tiếc nó nữa. Vào thời điểm đó, điều mà nhà đầu tư cần cân nhắc là hiệu quả của bốn tỉ đồng sắp bỏ ra. Có ba phương án cơ bản nhất có thể cân nhắc để đầu tư bốn tỉ là : (1) đầu tư tiếp, (2) không đầu tư, (3) đầu tư vào dự án khác. Ở đây anh Hùng đã chọn phương án (1), phương án có hiệu quả tệ nhất trong hoàn cảnh đó. Anh bỏ ra bốn tỉ đồng chỉ để nhận lại 3,7 tỉ sau ba năm (lãi suất đầu tư: -0,22%/tháng), chưa kể an phải bỏ chi phí cơ hội là công sức.. Trong khi đó nếu chọn phương án (2) anh sẽ bảo toàn vốn, chọn phương án (3): đưa bốn tỉ đồng vào những dự án đang thành công, anh Hùng có khả năng sẽ có từ năm đến bảy tỉ sau ba năm.

Ngoài lý do tiếc chi phí chìm, còn một lý do nữa làm cho Hùng phải tiếp tục đầu tư. Đó là anh không muốn bị mang tiếng thất bại với bạn bè, đồng nghiệp, giới làm ăn. Nếu như trước đây, khi chưa là doanh nhân có tên tuổi, Hùng sẵn sàng chấp nhận thất bại để đi lên. Bây giờ thì không thể. Anh tâm sự rằng làm gì thì làm chứ đừng để người ta biết mình thất bại dù trong bất kỳ dự án nào. Điều này theo anh sẽ làm giảm uy tín, thể diện của anh.

Chỉ vì hai lý do chính: tiếc vốn đầu tư đã bỏ ra, và sợ mang tiếng thất bại mà nhiều doanh nhân, nhà đầu tư, nhà quản lý đang làm giống như Hùng. Tức là cố gắng cứu lấy những dự án không thành công của mình. Có doanh nghiệp đang bỏ hàng đống tiền để duy trì hoạt động của nhà máy khi đầu ra cho sản phẩm không có, và hàng tồn kho bằng cả hai năm kinh doanh. Hay có doanh nghiệp chấp nhận bỏ tiền tỉ để duy trì quảng cáo và hệ thống phân phối nhằm cứu một sản phẩm mà hầu như không còn đường cứu vãn. Họ đâu biết rằng làm như thế không chỉ làm giảm trầm trọng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mà còn làm mất thời gian, công sức, chất xám rất lớn cho những dự án được “cứu” này.
Để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, lớn mạnh hơn, khi đối điện với những dự án đã “lỡ” đầu tư nhưng dự đoán sẽ thất bại, thiết nghĩ doanh nhân phải dám chấp nhận bỏ đi chi phí đã đầu tư, chấp nhận xem đây là một thất bại của mình. Hãy can đảm xóa đi những bàn cờ thua và tập trung nguồn lực của mình vào những bàn cờ mà bạn tin là mình sẽ thắng. Đó là cách hành xử của các doanh nhân bản lãnh.

Lâm Minh Chánh