Bệnh sao trong công ty

Bệnh “sao” trong Công ty Việt Nam

Người dẫn chương trình một game show trên truyền hình hay nói: “Chữ A, có 3 chữ A…”. Trong môi trường doanh nghiệp Việt, tôi hay nói: “Sao, có 5 loại sao!”

Khi làm phân tích SWOT (Mạnh – Yếu – Cơ hội – Nguy cơ) cho một công ty trong vai trò Cố vấn, tôi có nói, một trong những điểm yếu nhất của Công ty là sự “bùng phát” dịch bệnh… sao.

Bệnh sao trong công ty

Bệnh “sao” là bệnh của các nhân vật nghĩ mình là ngôi sao trong tổ chức, doanh nghiệp. Họ cho mình là nhân vật quan trọng, là “ngôi sao” trong mắt ông/bà chủ và của những CBNV khác. Họ đi lại nghênh ngang, ăn nói rổn rảng, coi thường cấp trên, đồng nghiệp, nạt nộ cấp dưới. Họ hút thuốc cả trong phòng làm việc (dù nội quy công ty cấm), làm việc tùy tiện, theo ý mình, không tuân theo nề nếp, luật lệ nào. Cấp trên, nếu thiếu bản lĩnh, cũng không dám làm gì họ. Nhiều CEO, vốn “hét ra lửa” ở môi trường chuyên nghiệp, khi đầu quân về những công ty này, cũng đành bó tay. “Sao” rất đa dạng, nhưng chủ yếu sẽ có 5 loại như dưới đây:

1. “Sao đa quốc gia”: Một số cấp quản lý đầu quân từ những công ty lớn của nước ngoài hay mắc bệnh này. Họ dựa vào đẳng cấp toàn cầu của công ty đa quốc gia mà họ từng làm việc để khẳng định đẳng cấp của mình; và thường nhìn những người làm việc ở những công ty thua kém tên tuổi bằng “nửa con mắt”. Chẳng may cấp trên mà làm việc ở công ty thua kém hơn về tên tuổi là họ không phục, và không chịu hợp tác.

2. “Sao công thần”: Là những người làm việc lâu năm cho công ty, theo ông/bà chủ từ thời “khai thiên lập địa”. Họ nghĩ là mình có công rất lớn với công ty nên xem người mới vào như “cỏ rác”. Họ coi thường cả cấp trên, cả đồng nghiệp, nếu như những người này có số năm làm việc tại công ty không đáng là bao so với họ. CEO mới về, trong mắt họ là người mới, chưa có đóng góp gì, nên cũng không là cái “đinh” gì!

3. “Sao người thân”: Đó là những người con cái, cháu chắt, bà con thân thuộc của ông/bà chủ. Họ tin rằng quan hệ ruột thịt, họ hàng luôn đảm bảo cho họ một vị trí an toàn trong công ty nên không lo lắng gì chuyện bị kỷ luật hay phê bình. Họ cứ ngang như… cua mà không ai, kể cả cấp trên, làm gì được họ!

4. “Sao gửi gắm”: Đó là những người được các quan chức địa phương, hay các bộ ngành gửi gắm cho công ty. Họ cũng giữ một công việc gì đó cho có, nhưng thực tế chẳng cần phải làm gì. Lương họ cao, chế độ họ rất tốt, nhưng năng lực thì không cần phải đủ. Họ là “sao” vì có “ô dù” che chắn, không ai đụng chạm gì đến họ. Ông/bà chủ còn giả lơ, không dám đụng, nói gì đến ai.

5. Sao “chân dài” (loại chỉ dành cho các ông chủ): Là các cô “chân dài” (thư ký, trợ lý, tiếp tân, hay nhân viên ở bất kỳ phòng ban nào) được ông chủ sủng ái. Đố ai dám động vào các cô để mà “rách việc”! Các cô vừa là “sao” trong lòng ông chủ, vừa là “sao” của công ty. Đôi khi, có những ông chủ “nuôi” các “sao chân dài” chỉ để đón tiếp “khách quý”. Các cô luôn ý thức rất rõ mình là “sao”!

Còn nhiều loại “sao” nữa, tôi không thể kể hết ở đây. Tuy vậy, chỉ với 5 loại sao này thôi cũng đủ làm điêu đứng doanh nghiệp; ai còn muốn thêm “sao” nào nữa!

Tôi thường nói, chúng ta (công ty) rất cần những ngôi sao, những người giỏi thực sự, nhưng không cần bệnh sao! Bệnh sao không chỉ giết chết con đường phát triển của chính ngôi sao mà còn có thể giết chết cả doanh nghiệp.

Doanh nghiệp của bạn có nhiều “sao” không?

Nguyễn Hữu Long

Tinh khí thần trong kinh doanh

Tinh khí thần trong kinh doanh

Khi bắt đầu suy nghĩ để viết về chủ đề này, tôi rất đắn đo vì không biết nên thể hiện như thế nào trong khuôn khổ của một bài status FB để chia sẻ cho mọi người hết những thông tin, quan điểm của mình về một góc nhìn rất mới về Tinh Khí Thần..Một đề tài khá thú vị nhưng hết sức trừu tượng. Tôi xin cố gắng hết sức để trình bày theo cách mình nghĩ là đơn giản nhất. Mong mọi người tham khảo và có những ý kiến phản biện đa chiều để chúng ta có những ngày cuối tuần sôi động và đầy thú vị .

Tinh khí thần trong kinh doanh

Tôi xin bắt đầu từ một danh từ khá quen với nhiều người đó là “đan điền”. Có nhiều người nhầm nghĩ “đan điền” là một cái huyệt ở khu vực rốn. Thật ra đan điền là thuật ngữ trong y học, võ thuật, dưỡng sinh dùng để chỉ một vài trung tâm khí lực hay là các huyệt đạo trên cơ thể người. Cơ thể con người có 3 đan điền:

• Thượng đan điền: Trùng với huyệt Ấn đường (giữa 2 chân mày) còn gọi là “Đan Điền thần”.

• Trung đan điền: Trùng với huyệt Đản trung (chính giữa đường nối 2 đầu ti, cắt ngang đường dọc theo xương ức) còn gọi là “Đan Điền khí”.

• Hạ đan điền: Còn gọi là “Đan Điền tinh”, vị trí bắt đầu ngang với huyệt Khí hải (nằm trong khoảng trên đường chính trung, dưới rốn 1,5 thốn – khoảng 3 cm) và huyệt Mệnh môn (tại cột sống, ngang với thắt lưng). Khi Đan Điền được chủ động kích hoạt, bộ vị của nó hoàn toàn nằm ở giữa và phía trên bụng dưới. Có môn phái thì nói nó nằm trên huyệt Thần khuyết (rốn).

PHÁT TRIỂN TƯ DUY- NĂNG LỰC CON NGƯỜI

Từ 3 trung tâm khí lực quan trọng của con người “ Đan Điền Thần, Đan Điền Khí, Đan Điền Tinh“ tôi xin định nghĩa ngắn gọn dễ hiểu về tam bảo “Tinh- Khí -Thần”, nó là ba bảo bối quan trọng của con người kiểu như Thiên -Địa- Nhân của vũ trụ hay “ Tầm Nhìn- Sứ Mệnh – Giá Trị Cốt Lõi “ của một doanh nghiệp.

Khi chia cơ thể con người ra thành 3 trung tâm.

• Đan điền tinh : Trung tâm về vật chất của con người (trung tâm các 7 cơ quan: bao tử, gan, thận, ruột già, ruột non, tuỵ, bàng quan)

• Đan điền khí: Trung tâm về tâm tính (trung tâm 2 cơ quan: tim, phổi)

• Đan điền thần: trung tâm về tinh thần( trung tâm 1 cơ quan : não)

Tạo hoá tạo ra con người giống như một doanh nghiệp gồm nhiều cơ quan, phòng ban được phân bổ từ dưới lên cao . Các cơ quan đều có liên quan và gắn kết với nhau một cách có khoa học. Càng lên cao các cơ quan càng quan trọng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp này .

Vì thế những người luyện khí công cố gắng luyện tập thường xuyên tích luỹ năng lượng để phát triển năng lực của mình từ năng lực vật chất, tâm tính và tinh thần . Đỉnh cao của khí công là phát triển “ thần “ . Đỉnh cao năng lực của con người cũng từ đó. Vì vậy đừng quá ngạc nhiên khi Group của chúng ta khẳng định sứ mệnh của mình là hỗ trợ nâng cao năng lực tư duy, năng lực quản lý và lãnh đạo cho các nhà quản lý và doanh nhân Việt Nam. Một cách “ luyện thần “ để chúng ta phát triển phần vật chất làm giàu cho chính mình . Một sứ mệnh hết sức cao cả, tuy nhiên để luyện được “thần” chúng ta phải xuất phát từ “tâm “.. Rèn luyện tâm tính, đạo đức để phần năng lượng vật chất tạo ra theo đúng nguyên lý “ Tinh- Khí – Thần “ giúp CHÚNG TA phát triển bền vững.

THOẢ MÃN CÁC VỰC KHU VỰC CỦA CON NGƯỜI.

Như rất nhiều chia sẻ của anh Long trong các bài viết về bán hàng . Bán hàng là bán sự thoả mãn. Sự thoả mãn này trong nguyên lý tinh khí thần cũng bao gồm:

• Thoả mãn về mặt vật chất (Đan điền tinh)

• Thoả mãn về mặt cảm xúc (Đan điền khí)

• Thoả mãn về mặt tinh thần (Đan điền thần)

Để thành công hơn trong kinh doanh bạn cần đạt khả năng thoả mãn tất cả cho khách hàng . Đặc biệt chú trọng về việc thoả mãn tinh thần .Làm sao để khách hàng có cảm giác thích thú, yêu thương, nhớ nhung, tự hào khi nhắc đến thương hiệu của DN bạn. Họ có thể trả giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của cty bạn.

Khi tôi hỏi một khách hàng về việc họ quyết định ra quán ăn để ăn chứ không phải ngồi ở nhà ăn . Hỏi trả lời rất đơn giản “ ăn ở quán ngon hơn, thích hơn”. Về mặt thức ăn thì như nhau (vật chất) nhưng về mặt tâm tính, tinh thần họ được thoả mãn hơn vì họ được thưởng thức sự phục vụ chân tình, họ yêu quý cái không gian đó mặc cho họ trả chi phí cao hơn khá nhiều .

Khách hàng luôn có xu hướng đòi hỏi ngày càng cao vì vậy bạn hãy nên chú trọng vấn đề thoả mãn tinh thần ( ngày càng mong đợi) trong việc phát triển kinh doanh và xây dựng vị trí của thương hiệu mình trong lòng khách hàng.

Tóm lại nguyên lý tinh khí thần trong kinh doanh giúp bạn hiểu hơn về phần nhu cầu của con người, cũng như tự đánh giá lại bản thân mình (vật chất- tâm tính- tư duy) để có hướng phát triển bản thân và đầu tư kinh doanh phù hợp.
Nếu chúng ta kinh doanh vì mục đích (vật chất) thì việc phát triển chỉ dừng ở mức thấp nhất . Và ngược lại chúng ta kinh doanh vì mục đích bán sự thoả mãn (thần) thì phát triển bền vững hơn, cao xa hơn.

Nguyễn Hoàng Văn

Trả lương theo 3P

Xây dựng hệ thống lương 3P cần lưu ý điều gì?

Các học giả, chuyên gia nước ngoài thường nghiên cứu, tạo ra các công cụ, giải pháp quản trị doanh nghiệp để đưa vào ứng dụng trong thực tiễn. Cần phải khẳng định, rất nhiều giải pháp do họ đưa ra là rất hữu ích và rất thiết thực, đã giúp cho nhiều doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp Việt, cải thiện được hệ thống vận hành, đem lại hiệu quả rất cao. Tuy nhiên, cũng đừng cực đoan và “sính ngoại” đến mức nghĩ rằng tất cả các giải pháp của thế giới đều là “thuốc trị bá bệnh” hay “bổ cho mọi nhà”, sẽ rất nguy hiểm!

Trả lương theo 3P

Thời gian gần đây, hệ thống quản lý thu nhập (compensation management) 3P, thường được gọi tắt là “hệ thống lương 3P” (Position, Person, Performance) khá phổ biến trên thế giới đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam biết đến.

Như một trào lưu, không ít doanh nghiệp đã bỏ tiền tỉ ra để xây dựng hệ thống này. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống lương khá tốn kém này có thể được nhìn thấy ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp khác cảm thấy khó khăn, lúng túng, thậm chí bất ổn khi áp dụng hệ thống lương này trong môi trường doanh nghiệp mình.

Do đã có quá nhiều những bài viết, bài giới thiệu, bài “PR”… ca ngợi lợi ích “trên cả tuyệt vời” của hệ thống lương 3P, nên nếu nói thêm nữa cũng sẽ thừa. Trong bài viết này, tôi muốn chia sẻ một góc nhìn “phản diện” về những điểm bất cập nếu áp dụng hệ thống lương 3P một cách máy móc, thiếu cân nhắc, trong bối cảnh doanh nghiệp chưa sẵn sàng hoặc chưa được chuẩn bị kỹ.
Về cơ bản, hệ thống lương 3P đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản: (1) Position (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh), (2) Person (con người, thể hiện qua năng lực cá nhân), Performance (thành tích/kết quả công việc). Cách tính thu nhập này nhằm tạo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường trong hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp, loại trừ bớt các yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân; đồng thời cũng tạo động lực để người lao động làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích tốt hơn để có thu nhập cao hơn.

Về mặt lý thuyết, cũng như nhiều công cụ khác, 3P là công cụ khá tốt đối với những doanh nghiệp đã có hệ thống quản lý chuyên nghiệp, bài bản, được tổ chức, vận hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp, coi trọng cách tiếp cận hệ thống và quá trình, ra quyết định dựa trên dữ kiện và số liệu (facts and figures), chứ không phải quản lý theo kiểu gia đình (với nhiều mối quan hệ “tế nhị”) và điều hành doanh nghiệp theo cảm tính. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp mới thành lập, đang trong quá trình tuyển dụng, bố trí nhân sự thì hệ thống 3P, nếu đưa vào áp dụng ngay từ đầu, sẽ rất thuận lợi và phát huy tác dụng nhiều hơn.

Tuy vậy, với một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn đã có quá trình hoạt động nhiều năm, việc áp dụng 3P (để thay cho hệ thống lương cũ) phải hết sức thận trọng vì nó dễ đưa doanh nghiệp vào tình thế mà người viết bài này cho là “nguy hiểm”. Có 8 mối nguy chính được tóm tắt dưới đây:

1. Một doanh nghiệp lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều người lao động. Vì doanh nghiệp hoạt động đã lâu nên sẽ có nhiều người lao động đang nhận thu nhập ổn định (và tăng dần) hàng năm. Hầu hết các mức lương hiện hữu đều được tính toán, chi trả theo thị trường, thường là theo mức bình quân hoặc cao hơn thị trường để giữ người. Khi tuyển dụng, phần thương lượng thu nhập, hầu hết người lao động cũng đòi hỏi mức lương (và phụ cấp theo lương) tương đương hoặc cao hơn thị trường. Khi đó, yếu tố thị trường (với quan hệ cung cầu về lao động) là yếu tố quyết định, chi phối mọi quyết định về thu nhập khi tuyển dụng. Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, hệ thống thu nhập bị đảo lộn, nếu được tăng thêm thì người lao động vui (trong khi doanh nghiệp bị tăng chi phí vì tăng quỹ lương); còn nếu bị giảm đi (vì hệ thống mới), người lao động sẽ phản ứng, và có khi phản ứng hàng loạt, dẫn đến đình công, bãi công, bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng rất nguy hiểm cho doanh nghiệp. Từng có doanh nghiệp (không tiện nêu tên), khi vừa áp dụng 3P, hàng loạt cán bộ, nhân viên đã nộp đơn xin nghỉ việc, và nghỉ thật, gây khó khăn cho doanh nghiệp rất nhiều.

2. Khi áp dụng 3P, phải đánh giá lại năng lực CBNV (để áp dụng phần Person) mà xếp lương cho phù hợp. Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá cũng bị yếu tố cảm tính chi phối rất nhiều. Cấp trên có cảm tình thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì đánh giá thấp hơn. Chưa kể, thường có những tranh cãi bất tận về xếp bậc năng lực giữa các phòng ban chức năng với phòng quản lý nguồn nhân lực (Phòng Nhân sự); và ngay trong từng phòng ban, cũng có những tranh cãi hơn thua về chuyện thiếu khách quan, thiếu công bằng trong đánh giá … Hệ thống 3P từng gây rối loạn tổ chức vì gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác, chia rẽ sâu sắc trong không ít doanh nghiệp lớn mà người viết bài này từng tham gia (kinh nghiệm thật).

3. Một trong những bất cập khác của 3P là, một số doanh nghiệp, mặc dù áp dụng hệ thống này (với mục tiêu là đảm bảo công bằng) nhưng do yếu tố gia đình hay do thói quen cũ vẫn tiếp tục duy trì (dưới dạng này hay dạng khác) những thứ “phụ cấp” (chính thức hoặc bất thành văn) rất kỳ cục như phụ cấp thâm niên, “phụ cấp” quan hệ, phụ cấp “chân dài”, con ông cháu cha, người thân, bà con với ông/bà chủ… Những thứ phụ cấp “tế nhị” (và tùy tiện một cách vô lý) này phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P cũng trở thành một hệ thống hỗn độn gồm nhiều thứ “hầm bà lằng”, mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu, gây rối rắm hơn cho doanh nghiệp.

4. Với một cơ cấu lương và khung lương được xây dựng và được duyệt để thực thi theo 3P, khi tuyển dụng, nếu có những ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng (và công ty cũng đang cần gấp), nhưng đòi hỏi mức thu nhập vượt khung, doanh nghiệp sẽ không tuyển được, hoặc buộc phải “phá rào”. Có những giai đoạn phát triển, doanh nghiệp phải tuyển dụng hàng loạt người mới với yêu cầu mức thu nhập theo thị trường tại thời điểm tuyển dụng cao hơn hẳn khung lương. Nếu doanh nghiệp buộc phải “phá rào” để tuyển được người thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá sản; và những người lao động cũ, nếu biết rõ thông tin về lương của người mới, sẽ đồng loạt yêu sách, đòi tăng lương, gây khó khăn, và đôi khi đưa doanh nghiệp vào tình thế “nguy hiểm”.

5. Khi doanh nghiệp áp dụng một khung lương (bao gồm mức tối đa, tối thiểu cho mỗi chức danh) theo 3P, vô hình trung nó tạo nên một … khung sắt cứng nhắc “nhốt” các mức lương bên trong. Khi thị trường biến động, một ngành nghề nào đó bỗng nhiên trở thành “hot” (ví dụ ngành kinh doanh bất động sản, xây dựng gần đây), lập tức các công việc thuộc ngành này có giá lao động tăng vọt (kể cả cấp cao lẫn cấp thấp) và đạt mức cao hơn nhiều so với “khung lương” hiện hữu của doanh nghiệp. Các công ty, hoặc trực tiếp, hoặc thông qua các công ty săn đầu người, sẽ mời chào nhóm CBNV đang làm việc tại công ty mà có kinh nghiệm/chuyên môn liên quan đến ngành “hot” này; và nếu doanh nghiệp không điều chỉnh lương theo thị trường cho họ, họ sẽ ra đi (theo tiếng gọi của các head hunter). Còn nếu điều chỉnh lương chỉ riêng cho nhóm CBNV này thôi trong công ty, các nhóm CBNV cùng cấp / cùng level khác trong công ty sẽ bắt đầu so sánh và cũng sẽ phản ứng tiêu cực. Khi đó, công ty lâm vào tình cảnh “tiến thoái lưỡng nan” – tăng lương cho họ cũng không được mà giữ nguyên cũng không được. Và trong nhiều trường hợp, công ty buộc phải phá bỏ hệ thống lương 3P để “chạy” theo thị trường (vốn biến động rất nhanh). Lại một trường hợp 3P gây tốn kém mà không hiệu quả cho doanh nghiệp!

6. Liên quan đến việc xây dựng tự điển năng lực (chữ P thứ hai – Person), nếu người triển khai 3P không đủ tầm (hoặc không có tâm) sẽ xây dựng tự điển năng lực (competency framework) theo cách copy từ công ty này và “áp” vào công ty khác, hoặc chỉnh sửa chút đỉnh rồi chuyển giao. Họ không hiểu (hoặc cố tình không hiểu) rằng năng lực đòi hỏi cho cùng một chức danh, nhưng ở khác ngành kinh doanh, thậm chí cùng ngành nhưng khác chiến lược, mô hình kinh doanh, sẽ rất khác nhau (cả về năng lực chuyên môn lẫn những năng lực khác). Hậu quả là khi bám theo các năng lực này, công ty đã mắc sai lầm nghiêm trọng, đánh giá CBNV theo một chuẩn năng lực sai và mất nhiều tiền bạc, công sức đào tạo CBNV theo chuẩn năng lực sai (không phù hợp) này. Kết quả thế nào sau một thời gian áp dụng chuẩn năng lực này chắc ai cũng đoán được. Đó chính là sự nguy hại mà 3P (chính hiệu) có thể mang lại cho doanh nghiệp, chưa nói đến 3P “nhái” hoặc 3P bị bóp méo.

7. Kể cả khi từ điển năng lực được xây dựng tạm gọi là phù hợp thì các cấp độ (levels) trong mỗi năng lực cũng thường được “chế” ra một cách tùy tiện (theo mức độ nhận thức và level của mỗi người), và hầu hết là khá mơ hồ, làm cho việc đánh giá về sau sẽ rất khó khăn và đầy cảm tính. Hệ quả (đúng hơn là hậu quả) là phát sinh sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ vì sự thiếu minh bạch, công bằng trong đánh giá. Không ít doanh nghiệp, chỉ sau một đợt đánh giá đã gây mất đoàn kết nghiêm trọng; có nhiều cuộc cãi vã gay gắt về việc xếp loại năng lực, thậm chí bất mãn, xin nghỉ việc luôn (vì nó liên quan đến thu nhập của người lao động). Ở điểm này, chính triết lý ban đầu của 3P là “tạo sự công bằng” đã bị phá vỡ.

8. Liên quan đến P thứ ba – Performance, vì chú trọng đến 3P (hệ thống lương) nên nhiều doanh nghiêp ứng dụng 3P xem Performance là một phần nhỏ (chiếm tỷ trọng 1/3) của 3P mà quên rằng chỉ riêng Performance thôi cũng cần có cả một hệ thống riêng cho nó, thậm chí cũng “đồ sộ” không kém gì 3P, và còn quan trọng hơn cả 3P. Nhiều người hỗ trợ triển khai 3P xuất thân từ chuyên ngành C&B (Conpensation & Benefits – tính công, tính lương) nên kiến thức nền tảng chỉ mạnh về C&B, không am hiểu hoặc hiểu biết chưa đầy đủ về Performance . Tôi từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp xây dựng 3P xem phần Perfomance là phần “đánh giá thành tích” (perfomance appraisal) trong khi cốt lõi vấn đề Performance không phải vậy. Đó là hệ quả của việc xem 3P là chính mà Performance là phụ (vì là một phần của 3P). Hệ quả này phần nhiều do người tư vấn 3P hiểu chưa tới (vì họ chỉ chú trọng C&B). Chủ đề Performance trong doanh nghiệp hoàn toàn không phải là chuyện “đánh giá thành tích” như nhiều người vẫn lầm tưởng (khi nào có dịp, tôi sẽ nói riêng về Performance – cũng dài và phức tạp và cũng có mặt phải, mặt trái không kém 3P). Hiểu sai, hoặc hiểu không đầy đủ về chữ P thứ ba cũng là một trong những mối nguy cho doanh nghiệp khi áp dụng 3P.

Còn nhiều những bất cập khác làm cho 3P trở thành “con dao hai lưỡi”, có thể gây nguy hại cho doanh nghiệp nếu áp dụng một cách máy móc, thiếu thận trọng, hoặc do thiếu hiểu biết cặn kẽ. Trong phạm vi bài viết này, tác giả không thể kể hết được nên chỉ nêu một số trường hợp điển hình.

Như vậy, có thể thấy, một công cụ hay giải pháp, giống như một loại thuốc trị bệnh, dù có được “lăng-xê” là tuyệt hảo (hay thực sự là tuyệt hảo), vẫn phải được sử dụng đúng bệnh, đúng người, đúng lúc, đúng hoàn cảnh, đúng liều lượng và phác đồ điều trị; chưa kể, còn phải tuân thủ những yêu cầu, chỉ dẫn phải kiêng cữ thế nào trong ăn uống, sinh hoạt…

Không nên dị ứng với cái mới, càng không nên ác cảm với những phương pháp, công cụ hiện đại của thế giới; nhưng các doanh nghiệp cũng không nên vội vàng chạy theo “mốt thời thượng” bằng mọi giá để rồi phải phải trả cái giá khá đắt, không chỉ tính bằng tiền!

Nguyễn Hữu Long

Xây dựng đội ngũ bán hàng

4 lý do thất bại trong việc xây dựng đội ngũ bán hàng

Xây dựng một đội bán hàng mạnh là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp. Không chỉ quyết định đến doanh số, thị phần, sự sống còn của doanh nghiệp mà còn văn hoá, sức mạnh và tầm vóc của doanh nghiệp.

Bao nhiêu công sức là truyền thông, marketing cùng các chương trình khuyến mãi sẽ “LÃNG PHÍ” khi tỷ lệ chốt sale thấp. Điểm thắt “cho sự thành công” chính là khả năng chốt SALES được quyết định bởi đội bán hàng.

Trong khuôn khổ bài viết này tôi sẽ nêu ra 4 nguyên nhân chính trong tư duy và cách làm của lãnh đạo không thể xây dựng được một đội bán hàng mạnh.Xây dựng đội ngũ bán hàng

  1. KHÔNG CHÚ TRỌNG ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

    Với thực trạng nhân viên kinh doanh sau quá trình phỏng vấn và lựa chọn của doanh nghiệp, sau một vài buổi đào tạo sơ lược về sản phẩm, cách thức bán hàng rồi ngay lập tức đẩy nhân viên ra thị trường áp theo mức doanh số.

    Quản lý, lãnh đạo thường bận rộn không có thời gian để chia sẻ, hướng dẫn. Dẫn đến nhân viên mới tự tìm cách hoặc theo 1 ai đó trong công ty và làm theo cách kinh nghiệm của người đi trước.

    Đồng thời với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nguồn ngân sách chi cho công tác đào tạo, cử cán bộ đi đào tạo rất ít, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn coi đó là một khoản chi phí tốn kém đó là một sai lầm khá phổ biến. Thực chất đó là một nguồn tái đầu tư cho năng lực cạnh tranh cho nhân sự.

    Điều này rất khó để nhân có sự bứt phá, tự tin và cống hiến hết mình cho công ty. Dẫn đến sau một thời gian hoạt động nhân viên áp lực, không sao tăng doanh số được vì lối mòn kinh nghiệm bán rễ khó tìm ra sự bứt phá mới.

    Có một điều quan trọng để đội bán hàng mạnh cần có một hệ thống đào tạo mạnh. Nhân viên chỉ thực sự cống hiến hết sức mình, cải tiến phương pháp và doanh số liên tục tăng khi họ đạt được 3 niềm tin:

    – Tin tưởng và tự hào về đường lối của công ty đang hướng đến

    – Tin tưởng vào sản phẩm, chất lượng của công ty cung cấp cho thị trường

    – Tự tin vào bản thân của chính họ

    Giải pháp đưa ra cho các doanh nghiệp là có chương trình đào tạo nội bộ sâu rộng trong các buổi đào tạo nên đưa thêm

    + sứ mệnh,

    + tầm nhìn, định hướng,

    + khách hàng lớn đã phục vụ,

    + mục tiêu doanh nghiệp theo đuổi để nhân viên cảm nhận và tạo niềm tin cho hệ thống nhân viên.

    + Tình huống bán hàng

    Đồng thời thay đổi tư duy và ngân sách về đào tạo cho nhân sự bán hàng. Nên trích 3-5% lợi nhuận của doanh nghiệp vào quỹ đào tạo tái đầu tư chất xám, nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhân sự thông qua các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ bán hàng. Nên sắp xếp cử cán bộ đi học, mời thêm giảng viên về đào tạo định kỳ theo tháng và quý.

  2. LÃNH ĐẠO QUÁ TẬP TRUNG VÀO BÁN HÀNG

    Các doanh nghiêp vừa và nhỏ được hình thành trên cơ sở lãnh đạo, người sáng lập cùng với đội ngũ tự tay vất vả gây dựng hệ thống khách hàng từ thời thành lập công ty. Nên do vậy trong quá trình phát triển tiếp theo người bán hàng chính, mang lại doanh thu, hợp đồng lớn cũng lại là các giám đốc, lãnh đạo mang về.

    Do vậy các lãnh đạo lại chủ yếu tập trung vào bán hàng, điều này cũng hoàn toàn đúng vì không làm thế thì không thể duy trì và tạo ra sự phát triển cho doanh nghiệp. Nó cũng là một gánh nặng cho chính các quản lý và lãnh đạo.

    Trong cuốn sách nổi tiếng: “Đường ra biển lớn” của tỷ phú người Anh Richard Branson có chia sẻ: Bạn hãy tập trung vào chăm sóc nhân viên của mình, để nhân viên chăm sóc công việc kinh doanh của bạn”.

    Thực chất vấn đề khách hàng của các quản lý, lãnh đạo lúc này chính là nhân viên của mình.

    Giải pháp đặt ra lúc này cho sự phát triển bền vững cũng như đẩy mạnh được hệ thống bán hàng chính là:

    + Xây dựng lại văn hoá kinh doanh,

    + Tạo môi trường làm việc tích cực,

    + Quan tâm và thiết lập mục tiêu cụ thể tới từng cá nhân,

    + Xây dựng lộ trình công danh phát triển cho mỗi nhân sự,

    + Kèm cặp và quan tâm.

    Tập trung vào sự phát triển của toàn thể đội kinh doanh cũng như phát triển cho từng cá nhân, tạo ra tinh thần đoàn kết, cạnh tranh.

  3. THIẾU HỆ THỐNG QUY TRÌNH BÁN HÀNG

    Phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ các nhân viên thường xuyên bán hàng theo kinh nghiệm và cảm tính điều này được thừa hưởng bởi quản lý và các lãnh đạo. Và cũng do áp lực doanh số nên nhân viên cũng chỉ tìm mọi cách nhanh chóng, đi tắt nhầm hoàn thành được mục tiêu cá nhân của mình.

    Sau nhiều năm hình thành nên thói quen tạo nên sức ỳ, hệ thống lúc đầu chạy tốt, càng về sau càng ỳ ạch, không có sự bứt phá và chuyển biến nào cả.

    Và chính điều này cũng là một sai lầm khá phổ biến của lãnh đạo dẫn đến sự vào ra liên tục của phòng kinh doanh, quản lý lãnh đạo mệt mỏi khi cứ phải đào tạo đi, đào tạo lại cho nhân sự mới, doanh số bấp bênh, doanh nghiệp càng ngày càng đuối sức trong cuộc đua chiếm lĩnh thị trường.

    Sự phát triển bền vững và chuyên nghiệp luôn được tuân thủ theo một lộ trình, quy trình định sẵn. Do vậy công tác thiết lập hệ thống quy trình bán hàng là điều không thể thiếu, nó chính là xương sống, trái tim của toàn trái tim của toàn đội kinh doanh.

    Cần thiết lập quy trình từng bước,

    + từng bước một từ việc lựa chọn,

    + phân tích đánh giá khách hàng,

    + đến tiếp cận, chốt sale,

    + chăm sóc,

    + báo cáo thành 1 hệ thống cùng với văn bản hướng dẫn cụ thể cách làm cho từng khâu một.

    Điều này không chỉ giúp cho doanh nghiệp hoạt động một cách nhịp nhàng, bài bản mà còn là cơ sở phân tích đánh giá lý do tại sao thành công cũng như thất bại trong từng mắt xích để có phương án chỉnh sửa và cải tiến.

    Sau 1 thời gian hoạt động doanh nghiệp liên tục cải tiến sẽ đưa ra được một hệ thống quy trình bán hàng chuẩn. Điều này giúp việc điều hành quản lý, đào tạo, đánh giá kết quả kinh doanh một cách dễ dàng hơn.

  4. THIẾU HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG, KỶ LUẬT

    Trong chiến tranh các tướng lĩnh nhận lệnh đưa quân ra thương trường chiến đấu, sự thành bại ngoài việc ở các kế sách thì đó là sự tinh nhuệ của quân lính, bản lĩnh của tướng. Để tạo nên sự tinh nhuệ, bản lĩnh thì hệ thống quân lệnh luôn được thiết lập và sử dụng một cách triệt để và nghiêm khắc. Cách vận hành hệ thống quân lệnh cũng là việc tạo ra đội quân mạnh hay yếu.

    Đội bán hàng trong công ty cũng như đội lính chiến, việc của họ cũng chính là chiếm lĩnh và bảo vệ hệ thống khách hàng đã chinh phục được.

    Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nuôi “không” số lượng nhân viên không mang lại thành quả trong nhiều tháng liền cũng không nỡ đuổi vì ngại và nể, cũng không có hình thức kỷ luật nghiêm khắc dẫn đến nhiều nhân viên cống hiến, nỗ lực bắt đầu nản dần, học theo khiến toàn đội bán hàng càng ngày càng giảm sút về tinh thần và doanh số.

    Khi mệnh lệnh đưa xuống bị “”nhờn” thì đồng nghĩa sự sụp đổ, tan vỡ là điều tất yếu.

    Đôi bán hàng cần được lãnh đạo xác định bằng năng lực và tinh thần chiến đấu. Cần đưa ra mệnh lệnh nghiêm khắc hình thức khen thưởng kịp thời với người có ý tưởng, giải pháp, kết quả. Và kỷ luật với nhân viên ỷ lại, yếu kém. Tạo nên sự cạnh tranh phát triển trong chính nội tại của doanh nghiệp.

Trần Văn Tuấn

Menback đánh thức phong cách

Khái niệm “thời trang nam” từ Menback

Nhiều chuyên gia vẫn đang đi tìm một khái niệm dành cho thời trang nam. MENBACK thì cho rằng, thời trang nam cũng như sự tinh tế của nó đều nằm trong hai chữ “Đơn giản”.

Không giống như những bộ cánh dành cho phái đẹp đầy cầu kì, đàn ông cần những thứ khoác lên người dễ dàng hơn, đơn giản thôi nhưng phải làm toát nên chất trai của họ.

Thứ gì đó đơn giản nhưng phải chất và hợp đời, cho đàn ông phong cách hiện đại và mạnh mẽ, để sẵn sàng làm chủ mọi cuộc chơi.
MENBACK – đánh thức phong cách, sẵn sàng mọi cuộc chơi.

Menback là đại lý phân phối cấp Platinum các thương hiệu thời trang nổi tiếng Aristino, Dann, Bizmen, Cecina, Kandoo…

Menback đánh thức phong cách

Menback – đánh thức phong cách sẵn sàng mọi cuộc chơi