Kiến thức Thương hiệu cho start up

3 câu trả lời cơ bản về thương hiệu cho start-up

3 câu trả lời cơ bản về thương hiệu dành cho start-up, ông chủ & quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ, vừa.

Câu 1. Khi mới khởi nghiệp, việc bán hàng, sản phẩm và xây dựng thương hiệu, cái nào cần làm trước?

Khi sản phẩm chưa ổn đừng vội làm thương hiệu.
Sản phẩm có trước, thương hiệu có sau. Không có chuyện ngược lại. Sản phẩm tồi làm thương hiệu rầm rội nhiều khi tệ hơn là không làm gì.
Tiền đã ít, đừng ném tiền qua cửa sổ.

Câu 2. Nhưng khi sản phẩm thực sự tốt, mới khởi nghiệp có cần làm thương hiệu không?

Cần quá đi chứ.
Sản phẩm tốt mà không biết làm thương hiệu khác gì áo gấm đi đêm. Đối với sản phẩm tốt, truyền miệng từ những người đã dùng rất quan trọng. Nhưng đối thủ họ cũng sản phẩm tốt chẳng kém thì làm sao? Lúc đó chiến thắng thuộc về người biết làm thương hiệu một cách bài bản, biết vận dụng những quy luật những nguyên tắc có sức mạnh tạo sự thay đổi. Nhiều khi để rút ra ra được một quy luật, rất nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá rất đắt trước đó.

Câu 3. Cần bao nhiều lâu để một chiến lược định vị thương hiệu mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp
(tôi sửa lại câu hỏi: cần bao nhiêu lâu để một Chiến lược thương hiệu chứng minh lợi ích mang lại cho doanh nghiệp. Vì Chiến lược thương hiệu có 3 nội dung, và định vị là một trong 3 nội dung đó).

Không có mốc thời gian làm chuẩn. Thành công hay không phụ thuộc vào 3 yếu tố chính:
Chiến lược thương hiệu có chuẩn hay không?
Chuẩn rồi thực thi trong quảng cáo và content có hiệu quả không?
Cuối cùng là đội ngũ bán hàng thực thi hiệu ứng thương hiệu và truyền thông mang lại thế nào, nhất là chất lượng dịch vụ.
Nhanh là 6 tháng thấy rõ thành công
Chậm thậm chí mất vài ba năm.
Kết luận trên này tôi rút ra từ các doanh nghiệp tôi tư vấn và chính start-up của tôi.

Kiến thức Thương hiệu cho start up

Khán giả hỏi nhiều, chọn 3 câu phổ biến nhất để chia sẻ.

Ghi nhận trên rút ra từ workshop về Brand & Founders (tôi tham gia với tư cách một trong hai diễn giả). Workshop do Viet Management Counsulting Group tổ chức tại Hà Nội sáng nay.

– BrandSon –

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Làm báo khác biệt – Báo cáo thường niên của The New York Times

Mỗi năm, The New York Times lại có một bản báo cáo nội bộ, đề cập đến những sáng tạo của tập đoàn báo chí hùng mạnh này, đồng thời đưa ra hướng đi trong thời gian tới. Và các cơ quan báo chí khác coi bản báo cáo đó như một cuốn “cẩm nang” quan trọng để soi chiếu hoạt động của mình. Báo cáo năm nay – vừa công bố vào tháng 1/2017 và do 7 nhà báo của The New York Times thuộc Nhóm 2020 thực hiện – chỉ ra những chiến lược và khát vọng của tòa soạn, và càng khẳng định rằng họ không bao giờ dừng bước trên con đường sáng tạo và thay đổi liên tục. VietnamPlus xin trân trọng giới thiệu bản dịch báo cáo có tên “Journalism That Stands Apart.”

* * *

Đây là một khoảnh khắc sống còn với tờ New York Times. Các nhà báo trong toàn tập đoàn đang khát khao biến sự thay đổi thành hiện thực, và chúng ta có những lãnh đạo mới luôn sẵn sàng thúc đẩy chúng ta tiến về phía trước. Quan trọng nhất là, tờ Times đã được định vị theo cách riêng để tận dụng lợi thế của bối cảnh truyền thông luôn thay đổi ngày nay – nhưng cũng dễ bị tụt hậu nếu không thay đổi bản thân một cách nhanh chóng.

Mặc dù hai năm qua đã chứng kiến sự đổi mới đáng kể, nhưng chúng ta cần tăng tốc hơn nữa. Những tiến bộ kỹ thuật số luôn bắt nguồn từ những giải pháp, và giờ đây chúng ta phải phá bỏ những rào cản. Chúng ta phải phân biệt giữa nhiệm vụ và truyền thống: những điều chúng ta làm vì chúng quan trọng với những giá trị của mình, và những điều chúng ta làm vì đó là điều chúng ta luôn làm.

New York Times đã nhắm tới tương lai của mình là trở thành một điểm đến cho độc giả – một điểm đến có căn cứ xác thực, rõ ràng và sống động. Những phẩm chất này từ lâu đã thúc đẩy độc giả đăng ký mua ấn phẩm báo in chuyên nghiệp của chúng ta. Và hôm nay, chúng cũng là lý do khiến họ dành một chút không gian vô cùng có giá trị trên màn hình điện thoại thông minh cho ứng dụng tin tức của chúng ta, tìm kiếm chúng ta trên mạng xã hội và đăng ký nhận bản tin (newsletter) và tin vắn của chúng ta.

Nói một cách đơn giản nhất, chúng ta là một doanh nghiệp coi mô hình kinh doanh dựa trên độc giả trả phí dài hạn là trọng tâm số 1. Việc chúng ta tập trung vào độc giả trả phí đã tạo ra sự khác biệt vô cùng quan trọng giữa The New York Times và rất nhiều cơ quan báo chí khác. Chúng ta không cố gắng tăng tối đa những cú kích chuột và bán những quảng cáo lợi nhuận thấp cho họ. Chúng ta cũng không cố gắng giành thắng lợi trong cuộc “chạy đua vũ trang” về số lượt truy cập trang. Chúng ta tin rằng chiến lược kinh doanh đúng đắn với tờ Times là cung cấp những câu chuyện báo chí đủ mạnh mẽ để hàng triệu người trên thế giới sẵn sàng trả tiền đọc chúng. Đương nhiên, chiến lược này cũng hoàn toàn phù hợp với những giá trị trường tồn của chúng ta. Sự khích lệ đó đã hướng chúng ta tới báo chí có chất lượng xuất sắc.

Và chiến lược của chúng ta đang chứng tỏ hiệu quả. Tờ Times không có đối thủ trong hoạt động đầu tư vào nội dung báo chí gốc và chất lượng cao. Trong năm 2016, các nhà báo của chúng ta đã hoạt động ở hơn 150 quốc gia – tức là gần 80% số quốc gia trên toàn thế giới. Không một tòa soạn nào trên thế giới có nhiều nhà báo có khả năng lập trình như chúng ta. Chúng ta vẫn là lựa chọn hàng đầu của những nhà báo hàng đầu. Chúng ta vẫn nhận được rất nhiều đề nghị hợp tác từ các đồng nghiệp ở các tòa báo nổi tiếng khác mỗi tuần, và vẫn thuê rất nhiều người thuộc đội ngũ những nhà báo sáng tạo và xuất sắc nhất trong ngành.

Quan trọng nhất, độc giả vẫn dành cho chúng ta những lời khen ngợi đẹp đẽ nhất: Họ sẵn sàng trao cho chúng ta cả thời gian lẫn tiền bạc của mình. Đến thời điểm này, Times là nhà xuất bản tin tức được trích dẫn nhiều nhất bởi các tổ chức truyền thông, cũng như được thảo luận nhiều nhất trên Twitter và tìm kiếm nhiều nhất trên Google. Nhờ bản sắc báo chí, doanh thu digital của chúng ta cũng vượt xa bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào: Năm ngoái, Times đã thu về gần 500 triệu USD doanh thu chỉ từ phiên bản kỹ thuật số, nhiều hơn doanh thu của bất cứ tờ báo hàng đầu nào khác (như BuzzFeed, The Guardian hay The Washington Post) cộng lại.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Doanh thu của The New York Times, tính bằng tỷ USD

Doanh thu từ độc giả đăng ký trả phí cho phiên bản điện tử của chúng ta cũng tiếp tục tăng với tốc độ mạnh mẽ, và doanh thu từ quảng cáo digital cũng tăng bất chấp sự chuyển dịch dài hạn từ của nguồn chi quảng cáo sang những nền tảng như Google hay Facebook. Trong quý III năm 2016, số lượng độc giả trả tiền cho phiên bản digital của chúng ta tăng nhanh nhất kể từ khi ra mắt mô hình đọc báo trả tiền năm 2011 – và sau đó tốc độ tăng trưởng còn vượt xa hơn trong quý IV nhờ mức tăng vọt sau cuộc bầu cử tổng thống. Hiện chúng ta có hơn 1,5 triệu tài khoản đăng ký theo dõi phiên bản kỹ thuật số, tăng 0,5 triệu so với một năm trước và từ con số 0 chỉ mới cách đây 6 năm. Chúng ta cũng có hơn 1 triệu độc giả đăng ký đặt báo in, và những độc giả này cũng đang nhận được một sản phẩm tốt hơn bao giờ hết với những chuyên mục mới độc lập và phong phú.

Tuy nhiên, để tiếp tục thành công – để tiếp tục tạo ra những sản phẩm báo chí khác biệt và tạo ra một điểm đến hấp dẫn hơn nữa – chúng ta cần phải thay đổi. Đúng vậy, chúng ta cần phải thay đổi với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết.

* * *

Vì sao chúng ta phải thay đổi? Vì tham vọng của chúng ta rất lớn: để chứng minh rằng có một mô hình kỹ thuật số phù hợp với cách đưa tin nguyên bản, cần nhiều thời gian, xác thực và chuyên nghiệp. Dù đã đạt rất nhiều tiến bộ, chúng ta vẫn chưa xây dựng được một doanh nghiệp kỹ thuật số đủ lớn để hỗ trợ tòa soạn thực hiện tham vọng của mình. Để đảm bảo tương lai của mình, chúng ta cần mở rộng hơn nữa lượng độc giả trả phí cho tới năm 2020.

Như Tổng Biên tập Dean Baquet đã viết cho tòa soạn khi giải thích về Dự án 2020: “Chắc chắn đây là cách duy nhất để bảo vệ những tham vọng báo chí của chúng ta. Không làm gì, hoặc chỉ rụt rè tưởng tượng về tương lai đồng nghĩa với việc bị bỏ lại phía sau.” Có rất nhiều công ty từng một thời hùng mạnh, và tin rằng lịch sử thành công sẽ bảo vệ họ trước những thay đổi về công nghệ, để rồi thất bại vì sự tự mãn của họ.

Chiến lược tập trung vào độc giả trả phí của chúng ta bắt nguồn từ một thách thức phải đối mặt: sự suy yếu của thị trường quảng cáo trên báo in và những hình thức truyền thống của quảng cáo hiển thị digital. Nhưng bằng cách tập trung vào độc giả trả phí, Times cũng sẽ duy trì được hoạt động kinh doanh quảng cáo lớn mạnh hơn bất cứ ấn phẩm nào khác. Các nhà quảng cáo sống được nhờ sự gắn kết và tương tác: độc giả dừng chân lâu hơn để đọc nội dung cũng như thường xuyên quay trở lại. Nhờ sức mạnh và sự đổi mới phong cách báo chí của chúng ta – không chỉ tập trung vào phóng sự điều tra quy mô lớn và thông tin từ khắp nơi trên thế giới, mà còn là đồ họa tương tác, thực tế ảo và những video giành giải Emmy góp phần tái định nghĩa cách thức kể chuyện – The New York Times đã thu hút một lượng độc giả mà các nhà quảng cáo rất muốn tiếp cận.

Một năm trước, trong báo cáo với tên gọi “Our Path Forward” (Hướng về phía trước), công ty đã tuyên bố ý định tăng gấp đôi doanh thu digital vào năm 2020 lên 800 triệu USD. Trọng tâm của chiến lược này là tăng cường lượng độc giả trả phí để đọc báo điện tử của chúng ta. Mục tiêu đó đòi hỏi cách thức đưa tin cũng như cả tòa báo phải từ bỏ những thói quen đang kìm chân chúng ta lại.

Những thực tế này đã dẫn đến việc thành lập Nhóm 2020. Bảy thành viên trong nhóm đã dành một năm qua để hợp tác chặt chẽ với các lãnh đạo của tòa báo; thực hiện hàng trăm cuộc đối thoại với các nhà báo của Times và các nhà báo bên ngoài; nghiên cứu hành vi của độc giả và nhóm trọng tâm; và thực hiện một cuộc khảo sát bằng văn bản với tòa soạn.

Nhóm 2020 chính là đơn vị tiếp nối hoạt động của Ban Đổi mới, đơn vị đã thay đổi văn hóa tòa soạn này bằng bản báo cáo quan trọng vào năm 2014 cũng như các công việc liên quan khác. Tuy nhiên Nhóm 2020 khác với Ban Đổi mới ở hai khía cạnh quan trọng.

Thứ nhất, chúng tôi được hưởng lợi từ việc phối hợp chặt chẽ với ban lãnh đạo New York Times trong cả năm qua để bắt đầu thực hiện những thay đổi. Vì thế, báo cáo này không đặt mục tiêu trở thành hướng dẫn chi tiết cho sự thay đổi như vai trò của Báo cáo Đổi mới trước kia. Nhiều thay đổi mà chúng ta chủ trương đã được triển khai thuận lợi. Chi tiết sẽ được Dean, Joe và các lãnh đạo còn lại công bố. Thay vào đó, báo cáo này là một tuyên bố về những nguyên tắc, ưu tiên và mục tiêu – một hướng dẫn giúp các thành viên của tòa soạn hiểu toàn diện hơn phương hướng của tờ Times hiện nay và đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong việc biến những thay đổi này thành hiện thực.

Thứ hai, Nhóm 2020 có nhiệm vụ chất vấn giả định phía sau câu nói đầu tiên của Báo cáo Đổi mới: “New York Times đang giành thắng lợi trên mặt trận báo chí.” Chúng ta thực sự đang giành chiến thắng, nhưng không phải ở quy mô đủ để đạt được các mục tiêu của công ty hay duy trì các hoạt động của tòa soạn mà chúng ta đang ấp ủ.

Chúng ta vẫn chưa tạo ra được cách đưa tin tức tận dụng hoàn toàn được ưu điểm của các công cụ kể chuyện hiện có, và trong quá trình đó vẫn chưa thực hiện được công việc khả thi nhất là trò chuyện với các độc giả tiềm năng. Cách làm báo của chúng ta cần phù hợp với số lượng ngày càng tăng những độc giả tò mò và tinh tế, những người đã nói cho chúng ta biết họ coi trọng điều gì nhất – nội dung báo chí độc đáo với hình thức dễ chịu, giúp họ mở rộng hiểu biết về thế giới và định hướng cho cuộc sống của mình. Công việc của chúng ta thường phản ánh những quy ước đã được tạo nên từ nhiều thập kỷ trước, khi chúng ta trò chuyện với độc giả mỗi ngày một lần, nuôi dưỡng cảm giác xa cách với họ và khi công cụ quyền năng nhất của chúng ta chỉ là những ngôn từ dạng văn bản. Để duy trì lượng độc giả hiện tại và thu hút độc giả mới, chúng ta phải thường xuyên áp dụng các giá trị của Times vào những hình thức báo chí mới hiện có.

Để tờ Times trở thành một điểm đến hấp dẫn hơn nữa với độc giả – và để duy trì và củng cố vị thế của tờ báo trong những năm tới – có ba lĩnh vực thay đổi hết sức cần thiết. Cách đưa tin của chúng ta phải thay đổi. Đội ngũ nhân viên phải thay đổi. Và cách làm việc của chúng ta cũng phải thay đổi.

Cách đưa tin của chúng ta

Times đăng tải khoảng 200 bài báo mỗi ngày. Trong số này có những bài viết đạt chất lượng tốt nhất. Nó cũng bao gồm rất nhiều tin bài không có tác động lớn hoặc ít độc giả quan tâm – những điều không giúp Times trở thành một điểm đến có giá trị.

Đó là những loại tin tức nào? Những tin tức lặt vặt không khác mấy so với những gì độc giả có thể tìm thấy miễn phí từ những đối thủ của chúng ta. Đó là những bài chuyên đề hoặc bình luận không mấy cấp thiết. Là những câu chuyện viết bằng ngôn ngữ nặng nề và cứng nhắc, không làm rõ được những chủ đề quan trọng và xa lạ với các độc giả trẻ. Chúng ta dùng lối viết dài dòng lê thê, trong khi lẽ ra có thể thay thế bằng một bức ảnh, một đoạn video hay một biểu đồ.

Chúng ta dành quá nhiều nguồn lực cho những tin bài chẳng mấy ai đọc đến. Trừ những lĩnh vực bắt buộc phải đưa tin hay có bằng chứng cho thấy những tin bài này có giá trị mà độc giả chưa đánh giá phù hợp, thì không có lý do nào để biện minh cho điều đó. Chúng làm tốn thời gian – của phóng viên, biên tập viên, biên tập hình ảnh và nhiều người khác – cũng như làm phân tán hoạt động đưa tin.

Những câu chuyện có ít độc giả nhất hóa ra là loại tin bài “viết cho xong nhiệm vụ,” vụn vặt, thiếu bối cảnh bổ sung, không có trợ giúp về mặt hình ảnh và gần như chẳng khác gì so với những tin tức từ các đối thủ. Chúng không đạt tiêu chuẩn báo chí xứng đáng được độc giả trả tiền để đọc, bởi những phiên bản tương tự có thể được tìm thấy ở những nơi khác và hoàn toàn miễn phí.

Báo chí của chúng ta phải thay đổi để phù hợp và lường trước được những thói quen, nhu cầu và mong muốn của độc giả trong hiện tại và tương lai. Chúng ta cần trở thành một điểm đến mà ngày càng nhiều người cảm thấy cần thiết, đáng để họ bỏ thời gian mỗi ngày cũng như mở hầu bao đăng ký theo dõi tin tức. Cụ thể:

1. Các bản tin cần phải trực quan hơn

Tờ Times nổi tiếng với phong cách báo chí trực quan xuất sắc không đối thủ nào sánh bằng. Chúng ta đã định nghĩa cách kể chuyện đa phương tiện cho ngành công nghiệp tin tức và chứng tỏ là người đi tiên phong. Nhưng bất chấp sự xuất sắc đó, số tin bài sử dụng các công cụ kể chuyện kỹ thuật số để thể hiện bản sắc báo chí phong phú và cuốn hút của chúng ta vẫn chưa đủ. Quá nhiều bản tin hàng ngày chỉ toàn là những đoạn văn bản dài dằng dặc.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Mức độ chia sẻ các tin bài được chủ động bổ sung các yếu tố trực quan

Ví dụ cho vấn đề này như sau: Khi chúng ta đăng một bài viết trong năm 2016 về cuộc tranh luận liên quan các tuyến tàu điện ngầm ở New York, một độc giả đã chế giễu chúng ta trong phần comment rằng bài viết không có nổi một tấm bản đồ đơn giản về đường tàu đang là tâm điểm của cuộc tranh cãi. Tương tự, khi chúng ta viết về khiêu vũ hay nghệ thuật, các phóng viên và nhà phê bình có thể thêm video hay hình ảnh vào, nhưng chỉ theo cách rất hạn chế; họ không được đào tạo đầy đủ để nhúng các công cụ trực quan vào bối cảnh phù hợp, và Scoop, hệ thống quản lý nội dung của chúng ta cũng không hề nghĩ đến việc sử dụng công cụ trực quan như là ý tưởng đầu tiên. (Sự ra đời của Oak, công cụ tạo bài viết mới của chúng ta trong Scoop rất đáng khuyến khích vì nó được thiết kế để giải quyết các vấn đề này). Vấn đề tương tự cũng xảy ra với các nhà phê bình viết bài đánh giá về các chủ đề khác, các phóng viên thể thao viết về những trận đấu hấp hẫn hay các phóng viên ở nước ngoài tìm cách truyền đạt cảm giác về nơi mà họ thường trú.

Các phóng viên, biên tập viên và nhà phê bình rất muốn đạt được tiến bộ, vì thế chúng ta cần đào tạo và trao sức mạnh cho họ. “Thật nản khi hiểu rằng câu chuyện tin tức của mình sẽ có sức nặng hơn khi được công cụ trực quan hỗ trợ, nhưng cũng biết thừa là sẽ không nhận được sự trợ giúp nào,” một phóng viên chia sẻ với Nhóm 2020. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta cần mở rộng số lượng các chuyên gia về sản phẩm thị giác làm việc tại Times cũng như tăng số lượng những người giữ vai trò lãnh đạo.

Chúng ta cũng cần phải thích nghi với việc các nhiếp ảnh gia, nhà quay phim và biên tập viên hình ảnh đóng vai trò chính trong việc đưa tin, thay vì vai trò thứ yếu như trước đây. Những tác phẩm báo chí xuất sắc đang được tạo ra từ các bộ phận này chính là một hình mẫu.

Với sở trường trong lĩnh vực này của chúng ta, sản xuất những bản tin hàng ngày mang tính trực quan là một cơ hội lớn.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Những bài viết gần đây cho thấy sức mạnh của báo chí trực quan

2. Các bài viết của chúng ta nên kết hợp nhiều hình thức báo chí digital hơn

Những bản tin vắn hàng ngày là một trong số những sản phẩm thành công nhất của Times trong những năm gần đây. Chúng có một lượng độc giả lớn và trung thành, bao gồm cả những người đăng ký trả phí và những người không đăng ký theo dõi tin tức trên Times. Các bản tin này được tạo dựng nên từ những khoản đầu tư cho báo chí mà Times đã thực hiện. Những bản tin vắn là sự biểu hiện của một tờ báo hàng ngày theo nhiều cách khác nhau: Chúng tận dụng lợi thế của công nghệ hiện có và phán đoán của chúng ta để lý giải thế giới với độc giả thông qua nhịp điệu thường xuyên và dễ dự đoán phù hợp với mô hình đời sống của độc giả.

Chúng ta cần nhiều đổi mới giống như các bản tin vắn này.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Cần áp dụng nhiều hình thức kể chuyện, chẳng hạn như các bản tin buổi sáng, buổi tối hoặc bản tin live

Chúng ta có hàng chục loạt phóng sự được xây dựng cho phiên bản báo in nhưng chúng là không đủ với hệ sinh thái kỹ thuật số. Chúng ta cần nhiều hơn các hình thức báo chí giúp biến Times thành một lựa chọn thường xuyên của các độc giả sáng suốt để biết những sự kiện quan trọng đang diễn ra, qua các bản tin email, thông báo khẩn, những câu hỏi thường gặp, bảng xếp hạng, âm thanh, hình ảnh và những hình thức khác còn chưa được phát minh ra.

Những hình thức này không chỉ phù hợp với thói quen của độc giả, mà còn khuyến khích các nhà báo của chúng ta sử dụng phong cách viết ít cứng nhắc và gần với ngôn ngữ đối thoại hơn. Các nhà báo của chúng ta đã thoải mái dùng phong cách này trên mạng xã hội, truyền hình và phát thanh, và phong cách đó cũng phù hợp với ngôn ngữ chung trên Internet. Một trong những lợi thế lớn nhất của nó là có thể truyền tải sự độc đáo của Times, thể hiện rõ rằng chúng ta đang đưa ra những câu chuyện tin tức xác thực với phong cách báo chí chuyên nghiệp. Tuy nhiên, trong các bài viết của mình, chúng ta vẫn chưa thường xuyên dùng phong cách viết dễ tiếp cận hơn, và khi sử dụng, chúng ta lại thường xuyên đánh đồng nó với ý kiến ở ngôi thứ nhất. Times đã trở nên thoải mái hơn với ngôn ngữ ngôi thứ nhất, nhưng phong cách viết rõ ràng và mang tính trò chuyện không phụ thuộc vào điều đó.

Một vấn đề lớn là tình trạng “thắt cổ chai” làm hạn chế khả năng viết các phóng sự mới của chúng ta, kể cả khi đã có sẵn các công cụ hỗ trợ. Một nhân viên lập trình thuộc bộ phận tin tức tương tác đã tóm tắt một cách rất chính xác như sau: “Chúng ta cần tiếp cận lĩnh vực đưa tin của mình với cùng mục đích mà chúng ta đặt ra khi thu thập thông tin và viết bài.”

Cụ thể, Times đang tiến bộ trong việc sử dụng kết hợp những hình thức báo chí phong phú và mang tính chất kỹ thuật số hơn. Sự tiến bộ trong lĩnh vực âm thanh, hình ảnh và thực tế ảo là những ví dụ rõ ràng. Nhưng nhìn chung chúng ta vẫn cần phải tăng tốc hơn, và khuyến khích thêm nhiều nhà báo tham gia vào quá trình sáng tạo và sản xuất. Giá trị của New York Times không phụ thuộc vào việc truyền tải thông tin bằng những hình thức chỉ chú trọng báo in hay máy tính để bàn.

3. Chúng ta cần một cách tiếp cận mới với phóng sự và báo chí dịch vụ

Chiến lược tập trung vào báo in của chúng ta, dù rất thành công, nhưng đang kìm chân và khiến chúng ta không thể tạo dựng sự hiện diện kỹ thuật số thành công đồng thời thu hút những độc giả mới cho nội dung phóng sự. Đồng thời, chúng ta cũng cần phải cân nhắc một số khoản đầu tư mạnh dạn vào những lĩnh vực mà Times có cơ hội cạnh tranh, như cách chúng ta đã làm với mục Nấu ăn và Xem gì.

Chiến lược phóng sự hiện nay của Times bắt nguồn sự ra đời của các bộ phận mới trong thập niên 1970. Động lực đằng sau những bộ phận này, ví dụ như Lối sống và Nhà đẹp, là mong muốn thu hút quảng cáo. Những điểm thu hút độc giả chính là khả năng khiến họ cảm thấy vui thích và đưa ra những lời khuyên hữu ích về nấu món gì, mặc như thế nào và làm những gì. Chiến lược này đã thành công rực rỡ.

Hiện nay, chúng ta cần một chiến lược mới cho cả những bài chuyên đề truyền thống (với mục đích truyền đạt thông tin và tạo hứng thú) cũng như để hướng dẫn (có lợi theo những cách hữu hình). Cách tiếp cận lâu nay khiến chúng ta không tạo dựng được sự hiện diện kỹ thuật số nổi bật tương ứng với thương hiệu và chất lượng báo chí của Times, cũng như không thể biến mảng báo in trở nên giàu chất sáng tạo, hiện đại và gần gũi với độc giả như khả năng vốn có. Nói thẳng ra là chúng ta vẫn chưa đủ tham vọng hay sáng tạo như những người đi trước trong những năm 1970.

Độc giả đang khao khát những lời khuyên từ Times. Nhưng thường thì chúng ta không làm được điều đó, hay chỉ cung cấp qua những hình thức lấy trọng tâm là báo in. Khả năng cộng tác với The Wirecutter, công ty mới được Times mua lại gần đây, và sự ra đời của Smarter Living là những bước khởi đầu hứa hẹn trong việc tái định nghĩa lại vai trò của Times như một người hướng dẫn, nhưng chúng ta vẫn chưa phát huy được hết những tiềm năng của mình.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Hàng loạt những bài hướng dẫn của Well đã bày cho độc giả làm những điều mới mẻ hoặc cải thiện kỹ năng của họ

Các mục tiêu về độc giả và doanh thu đặt ra trong báo cáo “Hướng về phía trước” là vô cùng tham vọng. Có thể – theo quan điểm của Nhóm 2020 – Times sẽ không đạt được những mục tiêu này nếu chỉ đơn giản là làm tốt hơn nữa những gì chúng ta đã làm. Chúng ta sẽ cần một phiên bản hiện đại của chiến dịch những năm 1970: tập trung các nguồn lực của tòa soạn vào các lĩnh vực mới, chủ yếu nhằm thu hút độc giả đăng ký trả phí và tương tác với độc giả mới (mà sau đó sẽ thu hút các nhà quảng cáo). Không có gì sai lầm hay mới mẻ ở đây. Thành công của chiến lược đầu tư cho các bài chuyên đề vào thập niên 1970 đã giúp Times trang trải được cho báo chí điều tra và phóng viên thường trú ở khắp nơi trên thế giới. Các mảng tin tức độc đáo những năm 1970 cũng đã chứng tỏ bản chất báo chí tuyệt vời của mình.

Chúng ta hy vọng rằng những cơ hội lớn hơn nằm ở việc đưa ra hướng dẫn thay vì những bài chuyên đề truyền thống. Chúng ta có thể giúp mọi người định hướng văn hóa trong thời kỳ mà văn hóa, từ truyền hình và phim ảnh tới thời trang và phong cách, đang thay đổi từng ngày.

Tuy nhiên, khi mở rộng dịch vụ, chúng ta cũng không được quên đi những nội dung chuyên đề kiểu truyền thống. Chúng ta nên tiếp tục tạo ra những bản tin xu hướng và những tác phẩm báo chí khác đặt nền móng cho uy tín và có ý nghĩa quan trọng với những độc giả trung thành nhất của mình.

4. Độc giả phải trở thành một phần lớn hơn trong hoạt động đưa tin của chúng ta

Có lẽ không gì tạo được sự trung thành của độc giả tốt hơn sự tương tác và gắn kết – cảm giác được là một phần của một cộng đồng. Và các độc giả của New York Times cũng rất giống một cộng đồng. Họ muốn nói chuyện với nhau và học hỏi lẫn nhau, không chỉ về ẩm thực, sách, du lịch, công nghệ hay những trò chơi ô chữ, mà về cả chính trị và ngoại giao.

Chúng ta đã phát triển một trong những mục comment dành cho người dùng thành công nhất trong ngành tin tức, nhưng chúng ta vẫn chưa làm đủ để giúp độc giả có được những sự tương tác này.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Times nhận được gần 6000 ý kiến phản hồi sau khi đế nghị phụ nữ ở Saudi Arabia kể về cuộc sống, những nỗi thất vọng cũng như kỳ vọng của họ

Hoạt động tương tác với cộng đồng phong phú nhất của chúng ta lúc này chủ yếu là ở những mảng ít được chú ý: cuộc thảo luận sôi nổi về các nhà triết học trong loạt phim “The Stone” trên mục Ý kiến Bình luận; những người ham mê giải ô chữ trong cột Chơi chữ; chuyện về những người sống sót khỏi bệnh ung thư trong mục Sống khỏe; hay những hướng dẫn hữu ích dạy làm bánh quy sôcôla trong mục Nấu ăn.

Từ nghiên cứu và những giai thoại, chúng ta biết rằng độc giả coi trọng những cơ hội giới hạn để tham gia vào thảo luận mà chúng ta cung cấp. “Tôi có một người bạn luôn gửi mail cho tôi mỗi khi Times cho đăng một bình luận của cô ấy. Điều đó giống như một thành tựu với cô ấy, như thể thư gửi cho biên tập viên được đăng lên báo vậy,” tác giả một bài viết trên tờ Columbia Journalism Review chia sẻ.

Đề nghị độc giả đầu tư thời gian cho chúng ta giúp tạo ra một sự trung thành tự nhiên. Hiệu ứng mạng lưới là cỗ máy tăng trưởng của mọi công ty khởi nghiệp thành công, mà Facebook là một ví dụ điển hình. Nhưng trải nghiệm của Times không thú vị hay giá trị hơn trải nghiệm của bạn bè, người thân hay đồng nghiệp của độc giả sử dụng. Điều đó phải thay đổi.

Nhân viên của chúng ta

The New York Times tuyển dụng những nhà báo giỏi nhất thế giới và vẫn là tòa báo mà nhiều nhà báo hàng đầu lựa chọn. Đội ngũ nhân viên tòa soạn của chúng ta gần như không thay đổi. Chúng ta nên tiếp tục tuyển dụng thêm các phóng viên, cây viết và nhà phân tích với số lượng hợp lý. Chúng ta nên tiếp tục đặt hoạt động biên tập nghiêm ngặt ở trung tâm hoạt động báo chí của mình. Chúng ta cần tiếp tục cho các nhà báo thời gian và nguồn lực để theo đuổi những công việc có tác động thực tế.

Nhưng chúng ta cũng phải thay đổi đội ngũ nhân viên, không chỉ vì các lý do ngân sách. Chúng ta phải làm cho kỹ năng của các nhà báo tương đồng với nhu cầu đạt được những tham vọng về báo chí của mình. Chúng ta cần một đội ngũ nhân viên có thể giúp biến Times thành một điểm đến cho độc giả tốt hơn bây giờ, có thể thu hút một lượng lớn độc giả sẵn sàng trả tiền và trở thành một nguồn tin có sức ảnh hưởng lớn hơn. Cụ thể:

1. Times cần mở rộng hơn nữa các hoạt động đào tạo, bắt đầu càng sớm càng tốt

Khảo sát của Nhóm 2020 về tòa soạn đã phát hiện ra mong muốn thầm kín của nhiều phóng viên và biên tập viên là học hỏi được các kỹ năng mới. Họ hiểu rằng phong cách báo chí của The New York Times đã thay đổi, và còn cần phải thay đổi hơn nữa. Họ muốn đóng một vai trò lớn hơn để tạo ra sự thay đổi đó. Để làm như vậy, họ cần những kiến thức mới để có thể tạo ra những tác phẩm báo chí thuần túy digital đáp ứng các tiêu chuẩn cao nhất của Times.

Các nỗ lực đào tạo nhân viên tòa soạn của chúng ta đã cải thiện đáng kể trong năm qua, nhưng vẫn cần phải phát triển hơn nữa. Một phóng viên mới được tuyển dụng gần đây nói với chúng tôi, “Khả năng cơ động và được đào tạo trên nhiều nền tảng khác nhau sẽ là rất lý tưởng,” và “hoạt động đào tạo luôn lộn xộn.”

Đội ngũ nhân viên của chúng ta là những nhà báo giỏi nhất thế giới. Đào tạo sẽ giúp họ kết hợp chuyên môn và kiến thức với những công cụ kể chuyện mới đầy sức mạnh mà chúng ta có thể sử dụng.

2. Chúng ta cần đẩy nhanh tốc độ tuyển dụng các nhà báo hàng đầu từ bên ngoài

Hiện chúng ta chưa có sự kết hợp kỹ năng phù hợp trong tòa soạn để thực hiện kế hoạch thay đổi đầy tham vọng. Một số lĩnh vực đóng vai trò đặc biệt quan trọng: những nhà báo chuyên về hình ảnh (visual); những phóng viên vừa có thế mạnh tuyệt đối trong lĩnh vực tin tức của mình, vừa có kỹ năng viết bài tốt; và những biên tập viên ở hậu phương với chuyên môn cao, có thể khiến các ý tưởng trở nên trau chuốt hơn và định hình cho những câu chuyện mang tính phân tích nhưng gần gũi với độc giả.

Trên tất cả, tập hợp những tài năng mới này sẽ giúp chúng ta chuyển từ vai trò truyền thống tập trung vào báo in sang những vai trò mới tập trung vào truyền thông đa phương tiện, chẳng hạn các nhà báo hình ảnh cấp cao giờ đây quyết định cả hình thức và nội dung bài báo. Những vị trí tuyển dụng được ưu tiên nhất nên là những người sáng tạo, ví dụ như phóng viên, biên tập viên đồ họa, nhiếp ảnh gia và những người làm báo khác. Việc thuê những nhân viên hỗ trợ có kỹ năng phù hợp với thời đại kỹ thuật số cũng hết sức quan trọng.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Gần đây, The New York Times đăng tin tuyển dụng chuyên gia về phát thanh, một số vị trí mới cho bộ phân tin tức quốc nội, và một biên tập viên chuyên về các vấn đề bình đẳng giới

Một số nhu cầu tuyển dụng của chúng ta không liên quan gì đến các công cụ làm báo mới. Thay vào đó, chúng chỉ xoay quanh cách thức truyền thống. Trước đây, có thể chấp nhận là Times chỉ đưa tin về một số lĩnh vực cố định, miễn là những tin tức đó vẫn có chất lượng tốt hơn so với các đối thủ. Nhưng giờ điều đó không còn phù hợp nữa. Internet rất tàn bạo với sự tầm thường. Khi các nhà báo mắc sai sót, bỏ lỡ những sắc thái hay thiếu sự sắc sảo, họ bị nêu tên rất nhanh trên Twitter, Facebook và nhiều nơi khác. Trong khi đó những lựa chọn thay thế miễn phí lại có thừa, và thường đưa những thông tin na ná nhau. Vì thế, đòi hỏi về tính chuyên môn đã tăng trở lại.

Thực tế mới này buộc Times phải nhìn nhận thật rõ ràng về chiến lược trọng tâm lâu nay là đưa tin về mọi chủ đề và đánh giá xem như vậy là đủ tốt hay chưa. Nói một cách đơn giản, tác phẩm của chúng ta có đủ tốt hơn so với những bài báo của các đối thủ cạnh tranh – thường là miễn phí – để có thể đề nghị độc giả trả tiền hay không?

Trong nhiều lĩnh vực, câu trả lời là có; chúng ta có những nhà báo hàng đầu được công nhận trong lĩnh vực của họ. Không có bất kỳ tổ chức truyền thông nào có năng lực đưa tin mạnh mẽ như chúng ta. Nhưng chúng ta không chỉ đơn thuần xác định phương hướng để trở nên tốt hơn. Chúng ta đang tìm cách để trở nên tốt hơn hẳn so với các đối thủ, để Times trở thành một điểm đến thu hút hàng triệu độc giả trả phí.

Trong những năm gần đây, tòa soạn đã thuê khoảng 70 nhân viên mới mỗi năm. Khoảng một nửa trong số này giữ các vai trò có tác động trực tiếp tới hoạt động báo chí: phóng viên, nhà sản xuất video, biên tập viên hình ảnh, v,v… Tốc độ này cần được tăng thêm, ngay cả khi như vậy đồng nghĩa với việc nhu cầu doanh thu của tòa soạn phải tăng lên để cân đối với chi phí bỏ ra. Nhóm 2020 không chỉ đơn thuần đưa ra kiến nghị này một cách hời hợt; chúng tôi tin rằng đây là một trong những kiến nghị quan trọng nhất mình đưa ra.

3. Sự đa dạng phải là ưu tiên hàng đầu của tòa soạn

Tăng cường sự đa dạng trong tòa soạn – thêm nhân viên với những màu da khác nhau, nhiều phụ nữ hơn, thêm những người đến từ những vùng không phải là đô thị lớn, thêm các nhà báo trẻ và thêm những người không phải là người Mỹ – đóng vai trò thiết yếu giúp chúng ta thực hiện hoạt động đưa tin một cách phong phú và cuốn hút hơn. Nó cũng có ý nghĩa sống còn với những tham vọng chiến lược của chúng ta. Việc tăng số lượng độc giả quốc tế và thu hút thêm nhiều độc giả trẻ, nhằm đạt được những mục tiêu về độc giả của Times, phụ thuộc vào việc chúng ta có cách đưa tin và đội ngũ nhân viên đa dạng hơn hay không.

Mỗi vị trí còn trống là một cơ hội để cải thiện sự đa dạng. Chúng ta cần nỗ lực hết mình để mở rộng tầm nhìn hơn nữa. Chúng ta cũng cần phải nghĩ xa hơn về phát triển sự nghiệp để bảo đảm rằng chúng ta đang mở đường cho những người có những điều kiện cá nhân rất khác nhau, bao gồm cả những ông bố bà mẹ. Khi có những sự kiện nóng hổi cần đưa tin, hay khi những cuộc điều tra được mở ra, những người chạy đến hiện trường và những người ngồi quanh bàn tròn lên kế hoạch đều phải phản ánh được đối tượng độc giả chúng ta tìm kiếm.

Việc thuê một phó chủ tịch điều hành có tài năng và tầm nhìn bao quát đã tạo ra một cơ hội quan trọng để tiến bộ, bởi nó bảo đảm sự đa dạng lớn hơn. Ngoài ra, các nhóm thiết kế, sản phẩm và công nghệ gần đây đã có những bước tiến vững chắc để biến sự đa dạng thành một ưu tiên và đã bắt đầu gặt hái được thành quả. Những nỗ lực này tạo ra một mô hình cho các bộ phận khác của tòa báo.

4. Chúng ta cần suy nghĩ lại về cách tiếp cận với hoạt động tự do, mở rộng nó ở một số lĩnh vực và thu hẹp lại ở một số lĩnh vực khác

Trong tòa soạn, chúng ta đôi khi đánh đồng chất lượng của Times với đội ngũ nhân viên của Times, nhưng các độc giả của chúng ta không nghĩ như vậy. Nếu có tin gì xuất hiện trên New York Times, họ đánh giá đó là chất lượng của Times (dù là tích cực hay tiêu cực). Những tin bài có chất lượng tốt nhất giúp nâng cao danh tiếng của Times, và thường là cách nhanh nhất và tiết kiệm nhất để tiếp cận độc giả mới hay cải thiện một khía cạnh trong hoạt động đưa tin.

Thực tế, những tin bài của phóng viên làm việc tự do (freelance) thường xuyên nằm trong nhóm những tin bài được đọc nhiều nhất, cả ở tòa soạn và trong mục Ý kiến Bình luận. Những thành công có thể kể đến bao gồm: Các bài viết xã luận, phim tài liệu ngắn, phê bình sách, tin ảnh, các bài viết cho mục Tạp chí, Khoa học, Phong cách, Du lịch, Sống khỏe, v,v…, cũng như các bản tin nhanh đáp ứng nhu cầu đưa tin. Đây không phải là chỉ là những trường hợp cá biệt. Dựa trên tiêu chí doanh thu, những bài báo do phóng viên tự do viết thu hút lượng độc giả trung bình lớn hơn so với những bài báo do phóng viên là nhân viên của chúng ta thực hiện.

Tuy nhiên, bức tranh này đang rẽ làm hai hướng. Chúng ta cũng nhờ cậy đến các cộng tác viên trong hoạt động đưa tin bắt buộc không cộng hưởng với độc giả và giúp biến Times thành một điểm đến. Đa phần công việc này tồn tại vì những di sản của báo in hoặc là một sự ác cảm với việc phụ thuộc vào đường dây thông tin ngay cả cho những câu chuyện tin tức nghiêm túc. Chúng ta dựa vào những phóng viên nghiệp dư ở tất cả các bang và quanh thế giới để đưa những tin tức hàng ngày thường không vượt quá chất lượng hay tốc độ của tin tức đường dây, và đòi hỏi công sức biên tập và phối hợp đáng kể.

Chúng ta cần phải sáng tạo và tham vọng hơn với số tiền bỏ ra mỗi năm cho những cộng tác viên từ bên ngoài. Nhưng chúng ta không cũng không nên nghĩ rằng thay đổi chi tiêu cho hoạt động viết báo tự do tức là cắt giảm nó. Khi ngân sách của tòa soạn chịu áp lực, chi trả cho phóng viên tự do thường dễ bị cắt giảm nhất. Chọn cách tiếp cận toàn diện lúc này sẽ là một sai lầm. Thực tế, tổng chi tiêu cho hoạt động viết báo tự do phải tăng lên. Nhưng một phần trong đó lại cần được cắt giảm, như một phần của hoạt động đánh giá nghiêm ngặt.

Cách chúng ta làm việc

Chúng ta cần tổ chức lại tòa soạn để phản ánh hiện tại và tương lai kỹ thuật số của mình thay vì bám lấy di sản báo in. Times cần một tòa soạn linh động hơn và giỏi chấp nhận rủi ro hơn trước đây. Nó cần nghiêm túc hơn với công tác quản lý và được vận hành với ít bản năng cảm tính hơn.

Trong suốt 20 năm qua, chúng ta xoay xở quanh các cơ cấu tổ chức và quy trình vốn sinh ra từ những nhu cầu về báo in. Ngay cả lúc này, hoạt động của chúng ta vẫn chủ yếu là sự phản chiếu của một tờ báo hữu hình. Đã đến lúc trở nên táo bạo hơn. Cụ thể:

1. Mỗi phòng ban cần có tầm nhìn rõ ràng được tất cả nhân viên hiểu rõ

Những bước gia nhập vào báo chí điện tử thành công nhất của chúng ta, từ cả các phòng ban hiện có và phòng ban mới, phụ thuộc vào những quan điểm riêng biệt của các lãnh đạo – những quan điểm được định hình bởi những người đứng đầu và được các thành viên khác nhiệt tình ủng hộ. Danh sách này bao gồm các mục đồ họa, tin vắn, nấu ăn, sống khỏe, v,v…

Đây không phải là một sự ngẫu nhiên. Sự trỗi dậy của báo chí kỹ thuật số đã cho chúng ta nhiều cách mới hơn để kể chuyện và tiếp cận độc giả. Nhưng chúng ta cần đưa ra lựa chọn về điều chúng ta sẽ làm và không làm. Chúng ta cần phải chủ động hơn so với trước đây, trong những thập kỷ mà kinh doanh báo in vẫn còn ổn định và phát triển mạnh.

Không phải bộ phận nào cũng đề ra được các sứ mệnh rõ ràng và được hiểu rõ. Hầu hết các nhà báo của Times không thể mô tả được tầm nhìn hay sứ mệnh của đơn vị họ, và đặc tính của các phòng ban vẫn gắn bó chặt chẽ với những bộ phận của báo in. Hầu hết các phòng ban chưa thực sự có những quyết định rõ ràng về đối tượng độc giả chính, hay hình thức báo chí nào cần được ưu tiên. Nhiều người trong tòa soạn đang rất nóng ruột chờ những kết luận rõ ràng này và tin rằng chúng sẽ giúp họ trở thành những nhà báo tốt hơn.

Nhóm 2020 tin rằng một tầm nhìn chiến lược trải rộng trên ba lĩnh vực chính:

Nội dung báo chí – chúng ta sẽ đưa ra những câu chuyện tin tức nào, và dưới hình thức nào? Những tin bài đó khác biệt thế nào so với tin bài của các đối thủ?

Độc giả – Ai là đối tượng độc giả mục tiêu của mỗi khía cạnh tin tức của chúng ta? Những độc giả này sẽ tìm thấy như thế nào và có trải nghiệm về những thông tin này ra sao, và điều đó sẽ đóng vai trò gì trong việc biến Times thành lựa chọn thường xuyên của họ? Như thế nào là thành công, và các phòng ban làm thế nào để biết là họ đã thành công?

Hoạt động – chúng ta cần những kỹ năng nào? Đâu là sự cân bằng phù hợp giữa phóng viên/người sáng tạo nội dung và người quản lý/biên tập viên? Chúng ta tương tác với bộ phận báo in và các đội ngũ liên bộ phận khác như thế nào?

2. Cần đặt các mục tiêu và theo dõi quá trình hướng đến các mục tiêu đó

Trong kỷ nguyên báo in, khi kinh doanh báo chí còn ổn định, tòa soạn có thể có doanh thu mà không cần quan tâm đến thành công của từng yếu tố đơn lẻ trong hoạt động đưa tin – hay tổng thể chất lượng tin bài. Thành công chung đã che khuất những thiếu sót cụ thể. Và nó gây trở ngại cho việc đo lường thành công. Times vẫn có doanh thu và danh tiếng. Trước đây như vậy là đủ.

Nhưng ngày nay, hoạt động kinh doanh đang thay đổi chóng mặt. Chúng ta có dữ liệu thống kê cụ thể hơn trước đây. Và trong khi danh tiếng của chúng ta vẫn được giữ vững, thì vị thế của chúng ta trên thị trường lại đang bị đe dọa.

Tuy vậy, những thói quen quản lý của chúng ta hầu như không có gì thay đổi. Tòa soạn gần như không đặt ra các mục tiêu hữu hình, cũng như không cảm thấy có nghĩa vụ phải đạt được các mục tiêu. Ngay cả khi tiếp cận được với dữ liệu thống kê (như lượt truy cập từng bài viết trên hệ thống Stela), họ vẫn không biết thành công trông như thế nào.

Rất nhiều người nói với Nhóm 2020 rằng họ thấy bối rối vì thiếu sự hiểu biết và thông suốt về những mục tiêu của tòa soạn. Một người nói: “Tôi nghĩ rằng mọi người sẽ đánh giá cao tinh thần sẵn sàng thử những cái mới của chúng ta nếu họ hiểu rõ hơn lý do vì sao chúng ta thử làm việc gì đó theo cách mới và những gì chúng ta hy vọng đạt được.”

Như chúng ta đã thấy với mục Nấu ăn, việc đặt ra các mục tiêu, dù không chi tiết, vẫn có thể trở thành một cơ chế tập trung mạnh mẽ. Nó cho phép đánh giá rõ ràng về những gì có hiệu quả và không có hiệu quả.

Cuối cùng, các mục tiêu chỉ có ý nghĩa nếu chúng đi kèm với trách nhiệm. Times cần sẵn sàng hơn nữa trong việc mở rộng các nhóm đang phát triển, thay đổi những phương hướng hoạt động không phù hợp, chuyển hướng các nguồn lực khỏi những nhóm có dấu hiệu đi xuống và thay đổi lãnh đạo khi thích hợp. Chúng ta không còn sống trong thời kỳ mà các lãnh đạo có thể thoải mái mất nhiều năm nữa mới ngộ ra điều gì đó.

3. Cần phải định nghĩa lại thành công

Tòa soạn đã tiếp nhận các dữ liệu và phân tích trong năm qua và đạt được những hiệu quả tích cực. Chúng ta hiện đã nhận biết rõ hơn những tin bài nào khiến độc giả thấy đồng điệu và những tin bài nào không làm được điều đó. Chúng ta đang tạo ra những tác phẩm phù hợp hơn với độc giả, cũng như đã tránh được sự cám dỗ của lối viết bài “câu view.”

Giờ chúng ta cần đi những bước tiếp theo. Tòa soạn cần hiểu rõ hơn rằng lượt truy cập trang web, dù là một tiêu chuẩn đáng kể, nhưng không đồng nghĩa với thành công. Cần nhắc lại rằng Times tập trung vào thu hút độc giả đăng ký trả phí chứ không đặt mục tiêu tối đa hóa lượt truy cập trang. Bất chấp những giả định phổ biến trong tòa soạn, những câu chuyện tin tức thành công và có giá trị nhất thường không phải là những câu chuyện có nhiều lượt truy cập nhất. Một câu chuyện nhận được 100.000 hay 200.000 lượt truy cập và khiến độc giả cảm thấy mình đang được cung cấp một cái nhìn sâu sắc mà họ không thể tìm thấy ở bất cứ nơi nào khác có giá trị với Times hơn một bài viết lan truyền chóng mặt trên mạng nhưng lại chẳng gây ấn tượng được với bất cứ độc giả mới nào.

Nhóm phụ trách dữ liệu và thông tin về độc giả do Laura Evans đứng đầu đang ở giai đoạn sau của hoạt động tạo ra một thước đo tinh tế hơn số lượt truy cập trang để đo lường giá trị của một bài báo trong việc thu hút và giữ chân độc giả. Thước đo này tỏ ra là một thay thế đầy hứa hẹn cho lượt truy cập trang.

Tuy nhiên, tòa soạn cũng cần hiểu rằng không có thước đo nào là hoàn hảo. Ở một mức độ nhất định, chúng ta sẽ cần phụ thuộc vào một kết hợp giữa các biện pháp định lượng và đánh giá định tính khi quyết định sẽ viết về câu chuyện tin tức nào và quảng bá nó ra sao. Đạt được sự cân bằng hợp lý là một chuyện không dễ. Chúng ta không cần đặt số lượng độc giả ngang với chất lượng báo chí, cũng không muốn quay về những ngày mà chúng ta tự huyễn hoặc bản thân rằng một bài báo có giá trị chỉ vì nó xuất hiện trên tờ New York Times.

4. Cần tập trung hơn vào hoạt động biên tập về ý tưởng

Khảo sát của Nhóm 2020 về tòa soạn cho thấy nhiều phóng viên mong muốn các biên tập viên của họ có nhiều thời gian giúp họ làm sâu sắc thêm nội dung tin bài ngay từ giai đoạn thu thập thông tin và viết bài. Đồng thời, nhiều phóng viên và biên tập viên cũng tin rằng Times đang tốn thời gian và các nguồn lực vào việc biên tập câu từ cho các bài báo cụ thể, và thay đổi những thứ ít có giá trị.

Nhóm 2020 cực kỳ tin tưởng vào giá trị của hoạt động biên tập. Những lỗi sai dễ phát hiện, như lỗi chính tả hay ngữ pháp có thể khiến chúng ta phải trả giá đắt. Khi những lỗi này ngày càng nhiều, độc giả sẽ hiểu nhầm rằng sản phẩm của chúng ta cẩu thả và thiếu giá trị cao. Khi đăng tải những bài viết cẩu thả, rất nhiều độc giả gửi phản ánh đến cho chúng ta. Nhưng Times cũng dành quá nhiều thời gian cho việc biên tập câu từ của bài viết, như di chuyển các đoạn văn thế nào, giữ nguyên hay bỏ đi, trong dành quá ít thời gian cho hoạt động biên tập về ý tưởng và làm sâu sắc hơn nội dung câu chuyện, bao gồm những câu hỏi như câu chuyện này nên được trình bày dưới hình thức nào. Một sự chuyển dịch sang hoạt động biên tập chú trọng đến độc giả như thế sẽ cần những thay đổi ở nhiều bộ phận trong tòa soạn.

Times hiện đang tập trung quá nhiều tài nguyên cho hoạt động biên tập chất lượng thấp, và nhìn chung là quá nhiều tài nguyên cho hoạt động biên tập nói chung. Báo chí và độc giả của chúng ta sẽ được phục vụ tốt hơn nếu chúng ta đặt mục tiêu ưu tiên cao hơn với việc thu thập tin tức dưới mọi hình thức.

5. Tòa soạn và các nhóm sáng tạo cần hợp tác chặt chẽ hơn

Để Times luôn là một điểm đến – một tiêu chuẩn khó khăn trong kỷ nguyên của các nền tảng truyền thông xã hội – những trải nghiệm khi đọc, xem và nghe tin tức từ chúng ta cần phải hấp dẫn. Mục tiêu này sẽ dễ dàng đạt được hơn nếu các nhà báo và đội ngũ sáng tạo ra sản phẩm mới (các cán bộ quản lý sản phẩm, nhân viên thiết kế và phát triển) hợp tác chặt chẽ với nhau hơn. Chúng ta cần cả các nhà báo lẫn các chuyên gia về sản phẩm hiểu được hành vi của độc giả, có quan điểm sắc bén về cạnh tranh và hiểu việc đưa tin từ những lĩnh vực khác nhau sẽ ăn khớp thế nào với trải nghiệm toàn thể ở Times.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Làm báo khác biệt – Báo cáo thường niên của The New York Times

Mỗi nhóm cần biết rõ hơn các nhóm khác đang làm gì. Mặc dù đã có những bước tiến lớn trong hai năm qua, nhiều nhóm sáng tạo sản phẩm vẫn chưa thực sự hiểu về tòa soạn, bao gồm cách chúng ta suy nghĩ về mảng tin tức của mình, hay cách chúng ta làm việc. Tương tự, đại bộ phận tòa soạn cũng không hiểu các nhóm sáng tạo sản phẩm đang làm gì.

Lỗ hổng chính trong cơ cấu hiện tại là tòa soạn tập trung vào giải quyết những vấn đề trong ngắn hạn (Chúng ta làm thế nào để bản tin hôm nay có chất lượng xuất sắc?), trong khi các nhóm sáng tạo sản phẩm tập trung vào những vấn đề dài hạn (Trải nghiệm tin tức tốt nhất trong tương lai là gì?) Các biên tập viên của chúng ta vẫn chưa quan tâm đủ nhiều đến việc suy nghĩ xem trải nghiệm đọc tin tức của Times trên các nền tảng khác nhau nên phát triển như thế nào, và các giám đốc sản phẩm của chúng ta cũng thường không nhận thức được các mảng tin tức được ưu tiên. Kết quả là chúng ta có thể gặp phải nhiều vấn đề. Ví dụ, thiết kế và chức năng của trang chủ của chúng ta vẫn không có gì thay đổi trong vòng 10 năm qua.

Một mối quan hệ hợp tác gần gũi hơn sẽ giúp cả tòa soạn và đội ngũ sáng tạo sản phẩm mới hoạt động hiệu quả hơn.

6. Cần giảm bớt vai trò chủ đạo mà báo in vẫn đang nắm giữ trong cơ cấu, đồng thời tăng chất lượng của phiên bản báo in hơn nữa

Những bản báo in của New York Times vẫn là những tờ nhật báo xuất sắc và được rất nhiều khán giả trung thành yêu mến. Chúng là một tập hợp những câu chuyện tin tức, hình ảnh, đồ họa và nghệ thuật đặc sắc nhất của chúng ta.

Tuy nhiên cách tổ chức hiện tại của tòa soạn lại đang gây nguy hiểm cho báo in – cũng như kìm hãm khả năng tạo ra những bản tin kỹ thuật số có chất lượng cao nhất của chúng ta. Hiện tại, nhiều lãnh đạo các phòng ban và những người phụ trách các mảng tin phải tổ chức nội dung theo nhịp điệu hoạt động cho báo in mặc dù họ cảm thấy bị thu hút hơn với phiên bản kỹ thuật số. Các hoạt động hiện nay đang ngăn chúng ta thực hiện những thay đổi kỹ thuật số, cũng như lấy đi khỏi báo in sự quan tâm mà nó cần để có chất lượng tốt hơn nữa.

Bộ phận báo in đã có những bước tiến ấn tượng trong năm 2016, bắt đầu tiếp quản một số chức năng từ các phòng ban khác đồng thời tạo ra những mục và tin bài chỉ có trên báo in hết sức thành công. Sự tiến bộ theo những phương hướng này cần được thúc đẩy trong những tháng đầu năm 2017, để bảo đảm bộ phận báo in được tự chủ hơn. Một nhóm công tác của Times đang nghiên cứu cách tiếp tục cải thiện chất lượng báo in dựa trên những tiến bộ gần đây.

Bộ phận báo in ấn hùng mạnh hơn cũng đồng thời cho phép sự ra đời của nhiều nhóm hoạt động tập trung vào chủ đề trong tòa soạn, giúp việc đưa tin tức theo từng mảng của chúng ta có sức mạnh hơn và tinh tế hơn, cũng như giúp chúng ta vượt trội hơn các đối thủ. Bộ phận tin tức của chúng ta được thiết kế để cung cấp tin bài cho các chuyên mục trên bản báo in. Kết quả là, các mảng tin ưu tiên cao bị trải ra khắp bộ phận, khiến cho chúng bị loãng đi và giới hạn sự hợp tác giữa các nhà báo cùng đưa tin về một chủ đề. Chưa có đủ sự phối hợp giữa các nhà báo cùng phụ trách một mảng tin tại Times, cũng như càng ít hơn những cân nhắc về đối tượng độc giả chúng ta hướng đến, hay họ sẽ tiêu thụ tin tức của chúng ta như thế nào. Việc thai nghén thành lập các nhóm chuyên về khí hậu và giới tính là một bước đi đúng hướng.

Làm báo khác biệt - Báo cáo thường niên của The New York Times

Ý nghĩ rằng Times phải thay đổi có thể đối với nhiều người là khó khăn và phản trực giác. Chúng ta vẫn đang là hãng tin tức có ảnh hưởng nhất tại đất nước này, với một lượng lớn độc giả trung thành đang tiếp tục tăng lên. Nhưng khái niệm thay đổi New York Times không còn là điều mới mẻ. Thành công của chúng ta trong thế kỷ qua đều phụ thuộc vào khả năng thay đổi của chúng ta.

Từng có thời Times chỉ bao gồm toàn những tin tức ngắn và khô khan, chứa thông tin tổng hợp về kinh doanh và đời sống người dân. Như đầu những năm 1980, trang nhất của chúng ta có tới 10 câu chuyện tin tức mỗi ngày, và chỉ có sơ sài vài bức ảnh đen trắng. Thậm chí còn có thời các biên tập viên của Times cho rằng mục câu đố ô chữ là không phù hợp với phẩm giá của tờ báo.

Nhưng khi thói quen của độc giả thay đổi và cần được thay đổi, Times cũng thay đổi cùng họ. Giá trị của chúng ta không thay đổi; nhưng cách chúng ta thể hiện giá trị thì thay đổi. Các thế hệ biên tập viên đi trước đã đưa ra các mục tạp chí, bình luận sách, thư độc giả, phóng sự hàng ngày và ảnh màu. Biểu hiện gần đây nhất của những thay đổi này là việc tạo ra những tin tức kỹ thuật số, đầu tiên là trên máy tính cá nhân, rồi lan sang điện thoại di động, với chất lượng được xem là tốt nhất thế giới.

Tuy nhiên cuộc cách mạng kỹ thuật số vẫn chưa dừng lại. Những thay đổi trong thói quen của độc giả – cách họ tiếp nhận thông tin và tin tức và tương tác với thế giới – đã tăng tốc trong vài năm qua. Chúng ta phải theo kịp với những thay đổi này.

Các thành viên của Nhóm 2020 vừa lạc quan lại vừa lo lắng về quá trình này. Chúng ta rất lạc quan, bởi Times có vị thế lớn hơn bất cứ hãng tin tức nào trong việc truyền tải những thông tin mà hàng triệu người đang tìm kiếm. Các giá trị của chúng ta đang ở rất đúng chỗ trong hiện tại. Những bản tin thường nhật có chất lượng, bản tin kinh doanh giàu thông tin, những phóng sự điều tra táo bạo cùng những mảng tin hữu dụng và thú vị sẽ tiếp tục giúp chúng ta nổi bật trong đám đông. Nhờ những giá trị và sức mạnh tuyệt vời của mình, trong những năm tới, Times vẫn sẽ có tiềm năng trở thành nguồn tin lớn mạnh hơn với sức ảnh hưởng lớn hơn.

Nhưng chúng ta không nên bị mờ mắt vì những suy nghĩ đó và cho rằng thành công là tất yếu. Sự thực không phải như vậy. Chúng ta cũng phải đối mặt với những thách thức thật sự – cả về phương diện báo chí và kinh doanh. Nếu không giải quyết những vấn đề này, chúng ta sẽ cho các đối thủ một cơ hội để vượt mặt chúng ta. Chúng ta sẽ tự khiến mình trở nên dễ tổn thương trước cuộc suy thoái liên quan đến công nghệ đã ảnh hưởng tới nhiều doanh nghiệp từng một thời phát đạt, cả trong và ngoài ngành truyền thông.

Đội ngũ lãnh đạo Times lúc này đang phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn hơn so với các thế hệ trước, bởi quy mô của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Tuy nhiên, thách thức cơ bản vẫn không thay đổi. Chúng ta phải kiên định với những giá trị của mình và sáng tạo trong việc hiện thực hóa chúng. Chúng ta phải hành động thật khẩn trương.

Nghiên cứu được thực hiện bởi David Leonhardt, Jodi Rudoren, Jon Galinsky, Karron Skog, Marc Lacey, Tom Giratikanon, và Tyson Evans.

Nghiên cứu và phân tích do Matsui Samarth và Dan Gendler đóng góp.

Nguồn: Vietnamplus