Có nên nằm ngủ dưới sàn nhà như người nhật

Có nên nằm ngủ dưới sàn nhà như người Nhật?

Có nên nằm ngủ dưới sàn nhà như người Nhật?

Nếu đã từng sang Nhật hoặc chỉ đơn giản là qua các bộ phim, truyện, chúng ta thường thấy người Nhật không sử dụng giường mà trải ga đệm nằm trực tiếp xuống sàn.

Có thể chúng ta sẽ thắc mắc tại sao lại như vậy, và người Nhật nổi tiếng với sự cẩn thận, chu đáo thì hẳn là nằm ngủ trên sàn như vậy sẽ có lợi ích lớn nào đó. Vậy chúng ta có nên học tập theo họ hay không? Hãy cùng tìm hiểu thêm một chút nhé.

Có nên nằm ngủ dưới sàn nhà như người nhật

Người Nhật thường nằm ngủ trên sàn.

Tại sao người Nhật ngủ trên sàn chứ không ngủ trên giường?

Theo như tôi tìm hiểu, thì lý do thực ra rất đơn giản, đó là Nhật Bản từ xa xưa đã phải liên tục đối mặt với những trận động đất, vì vậy họ luôn phải tối giản các vật dụng trong căn nhà, không chỉ trong phòng ngủ mà họ luôn ngồi bệt ở bất cứ không gian nào như phòng khách, phòng trà, vì vậy việc ngồi bệt hay nằm ngủ dưới sàn đã trở thành văn hóa và họ giữ điều đó đến tận hôm nay.

Chúng ta có nên nằm ngủ dưới sàn như người Nhật?

Nếu biết lý do vì sao người Nhật lại ngủ dưới sàn mà không phải trên bàn, thì chắc chúng ta cũng đã tìm được câu trả lời cho câu hỏi này.

Tuy nhiên, câu trả lời không chỉ là “như người Nhật”, mà phải chính xác là: ở Việt Nam không nên ngủ dưới sàn. Bởi các lý do sau đây:

– Khí hậu Việt Nam nóng ẩm, nền nhà có độ ẩm cao chứ không khô như Nhật Bản, vì vậy việc nằm ngủ sát sàn nhà sẽ khiến bạn bị nhiễm lạnh, rất hại tới sức khỏe.

– Cũng do khí hậu nhiệt đới nóng ẩm nên Việt Nam rất nhiều côn trùng, chuột, gián, việc nằm ngủ dưới sàn nhà sẽ khiến các con vật đó có thể tiếp xúc với cơ thể bạn và lây truyền bệnh.

Phòng ngủ đẹp

Vì vậy, bạn và gia đình không nên nằm ngủ dưới sàn nhà mà hãy sắm cho mình một chiếc giường rộng rãi nhé.

Nguyễn Vũ Hải Đăng

http://aristino.tumblr.com

Jack Ma

Tại sao đọc nhiều sách mà vẫn không thành công?

Có một câu ngạn ngữ, đại để: “Người đầu tiên nói câu : Em đẹp như hoa hồng là một thiên tài, nhưng kẻ thứ hai nói câu đó lại chỉ là một kẻ ngốc”. Thành công vang dội của một cá nhân thường phải hội đủ nhiều yếu tố vào cùng một lúc. Giờ chúng ta nghiên cứu một thành công trong quá khứ thì cũng chỉ biết sơ sơ là làm như thế thì đi tới thành công. Nhưng các điều kiện về thiên thời, địa lợi nhân hòa hay các khó khăn chồng chất lúc họ làm hoàn toàn khác thời buổi mà chúng ta đang sống. Nên chúng ta không thể nghĩ rằng mình có thể lặp lại theo cách này hay cách khác, cái công thức viết ra trong sách!

Jack Ma

Tướng mạo của Jack Ma đã cho thấy ông không phải người thường.

Sách được viết không phải bởi các tỷ phú (vì họ làm gì có thời gian làm việc đó!) mà là của những người chuyên viết về tiểu sử của các tấm gương này. Do vậy tình trạng “Khổng Minh sau trận đánh”, tức là lý giải hay ho cho thành công nhờ một kế hoạch tài tình được xây dựng từ trước, là khá phổ biến. Trong khi bản thân những người đó chưa chắc đã có kế hoạch gì lúc bắt đầu, mà chỉ có vài ý tưởng lóe lên tức thì như trường hợp của Bill Gates. Cậu sinh viên năm thứ 2 liều lĩnh đứng ra nhận hợp đồng cung cấp phần mềm cho những chiếc máy tính của hãng IBM trong khi còn chưa biết sẽ viết gì. Hoặc trường hợp của Jack Ma đi xin việc toàn trượt rồi mới quyết chí đi làm khởi nghiệp, là khá nhiều. Như vậy, độc giả chúng ta sẽ không biết được chính xác điều gì đã diễn ra! Vậy mà vẫn làm theo sự diễn giải của mấy vị Quân sư quạt mo ấy, sự thành bại có lẽ không cần phải nói thêm!

Bill Gates

Bill Gates từ nhỏ đã có tâm lý khác thường.

Không rõ anh/chị độc giả thế nào, tôi có cái cảm giác, là một số người có sách mà hình như đâu đó mơ màng nghĩ ngay tới chuyện mình đang cầm trong tay bí kíp trở thành thượng thừa giống các nhân vật trong sách, hoặc mua vì đó là sách bán chạy, phải mua cho nó “bằng chị bằng em”. Trong khi theo tôi thấy, thì dù người ta có viết ra hết, bộc bạch hết những gì mình từng làm để tới được với thành công, thì họ thành công, một phần là do khí chất đặc biệt của họ, các cá nhân khác không dễ gì lặp lại được. Ví như ông Jack Ma, tướng mặt của ông ấy đã thể hiện là một con người khác lạ, không giống phần lớn những người khác. Còn ông Bill Gates thì hồi 14 tuổi, bố mẹ nhận được lời khuyên của bác sỹ tâm lý về cách uốn nắn cậu bé: “Tôi khuyên thật ông bà, đừng làm trái ý của cậu ấy!”. Người kiệt xuất có hành vi kiệt xuất, đôi khi đơn giản là ở chỗ họ có khả năng giống một ông anh mà tôi biết, chỉ cần ngủ 3h/ngày mà vẫn làm việc được! Và đó là do cơ địa của họ chứ không phải trào lưu của mấy anh TÂy mang vào Việt Nam là biến một giấc dài thành nhiều giấc ngủ ngắn!

Một khi đã thích một cuốn sách tiểu sử của người thành công, thì sẽ muốn mua thêm các cuốn khác, thế là có trong tay khoảng 5,6 cuốn của những người nổi tiếng trong các lĩnh vực khác nhau. Có nhiều vũ khí khủng trong tay, thì người lính hay phải băn khoăn nên dùng cái nào đầu tiên. Và cũng giống như vũ khí, cái có lợi điều này thì lại yếu ở điều khác. Kết cục lại, đọc cả trăm tư tưởng làm ra các khối tài sản kỳ vĩ đôi khi làm chúng ta dành nhiều thời gian băn khoăn hơn là chính việc xắn tay áo lên, lao vào làm.

Đỗ Xuân Tùng

Bệnh sao trong công ty

Bệnh “sao” trong Công ty Việt Nam

Người dẫn chương trình một game show trên truyền hình hay nói: “Chữ A, có 3 chữ A…”. Trong môi trường doanh nghiệp Việt, tôi hay nói: “Sao, có 5 loại sao!”

Khi làm phân tích SWOT (Mạnh – Yếu – Cơ hội – Nguy cơ) cho một công ty trong vai trò Cố vấn, tôi có nói, một trong những điểm yếu nhất của Công ty là sự “bùng phát” dịch bệnh… sao.

Bệnh sao trong công ty

Bệnh “sao” là bệnh của các nhân vật nghĩ mình là ngôi sao trong tổ chức, doanh nghiệp. Họ cho mình là nhân vật quan trọng, là “ngôi sao” trong mắt ông/bà chủ và của những CBNV khác. Họ đi lại nghênh ngang, ăn nói rổn rảng, coi thường cấp trên, đồng nghiệp, nạt nộ cấp dưới. Họ hút thuốc cả trong phòng làm việc (dù nội quy công ty cấm), làm việc tùy tiện, theo ý mình, không tuân theo nề nếp, luật lệ nào. Cấp trên, nếu thiếu bản lĩnh, cũng không dám làm gì họ. Nhiều CEO, vốn “hét ra lửa” ở môi trường chuyên nghiệp, khi đầu quân về những công ty này, cũng đành bó tay. “Sao” rất đa dạng, nhưng chủ yếu sẽ có 5 loại như dưới đây:

1. “Sao đa quốc gia”: Một số cấp quản lý đầu quân từ những công ty lớn của nước ngoài hay mắc bệnh này. Họ dựa vào đẳng cấp toàn cầu của công ty đa quốc gia mà họ từng làm việc để khẳng định đẳng cấp của mình; và thường nhìn những người làm việc ở những công ty thua kém tên tuổi bằng “nửa con mắt”. Chẳng may cấp trên mà làm việc ở công ty thua kém hơn về tên tuổi là họ không phục, và không chịu hợp tác.

2. “Sao công thần”: Là những người làm việc lâu năm cho công ty, theo ông/bà chủ từ thời “khai thiên lập địa”. Họ nghĩ là mình có công rất lớn với công ty nên xem người mới vào như “cỏ rác”. Họ coi thường cả cấp trên, cả đồng nghiệp, nếu như những người này có số năm làm việc tại công ty không đáng là bao so với họ. CEO mới về, trong mắt họ là người mới, chưa có đóng góp gì, nên cũng không là cái “đinh” gì!

3. “Sao người thân”: Đó là những người con cái, cháu chắt, bà con thân thuộc của ông/bà chủ. Họ tin rằng quan hệ ruột thịt, họ hàng luôn đảm bảo cho họ một vị trí an toàn trong công ty nên không lo lắng gì chuyện bị kỷ luật hay phê bình. Họ cứ ngang như… cua mà không ai, kể cả cấp trên, làm gì được họ!

4. “Sao gửi gắm”: Đó là những người được các quan chức địa phương, hay các bộ ngành gửi gắm cho công ty. Họ cũng giữ một công việc gì đó cho có, nhưng thực tế chẳng cần phải làm gì. Lương họ cao, chế độ họ rất tốt, nhưng năng lực thì không cần phải đủ. Họ là “sao” vì có “ô dù” che chắn, không ai đụng chạm gì đến họ. Ông/bà chủ còn giả lơ, không dám đụng, nói gì đến ai.

5. Sao “chân dài” (loại chỉ dành cho các ông chủ): Là các cô “chân dài” (thư ký, trợ lý, tiếp tân, hay nhân viên ở bất kỳ phòng ban nào) được ông chủ sủng ái. Đố ai dám động vào các cô để mà “rách việc”! Các cô vừa là “sao” trong lòng ông chủ, vừa là “sao” của công ty. Đôi khi, có những ông chủ “nuôi” các “sao chân dài” chỉ để đón tiếp “khách quý”. Các cô luôn ý thức rất rõ mình là “sao”!

Còn nhiều loại “sao” nữa, tôi không thể kể hết ở đây. Tuy vậy, chỉ với 5 loại sao này thôi cũng đủ làm điêu đứng doanh nghiệp; ai còn muốn thêm “sao” nào nữa!

Tôi thường nói, chúng ta (công ty) rất cần những ngôi sao, những người giỏi thực sự, nhưng không cần bệnh sao! Bệnh sao không chỉ giết chết con đường phát triển của chính ngôi sao mà còn có thể giết chết cả doanh nghiệp.

Doanh nghiệp của bạn có nhiều “sao” không?

Nguyễn Hữu Long

Tinh khí thần trong kinh doanh

Tinh khí thần trong kinh doanh

Khi bắt đầu suy nghĩ để viết về chủ đề này, tôi rất đắn đo vì không biết nên thể hiện như thế nào trong khuôn khổ của một bài status FB để chia sẻ cho mọi người hết những thông tin, quan điểm của mình về một góc nhìn rất mới về Tinh Khí Thần..Một đề tài khá thú vị nhưng hết sức trừu tượng. Tôi xin cố gắng hết sức để trình bày theo cách mình nghĩ là đơn giản nhất. Mong mọi người tham khảo và có những ý kiến phản biện đa chiều để chúng ta có những ngày cuối tuần sôi động và đầy thú vị .

Tinh khí thần trong kinh doanh

Tôi xin bắt đầu từ một danh từ khá quen với nhiều người đó là “đan điền”. Có nhiều người nhầm nghĩ “đan điền” là một cái huyệt ở khu vực rốn. Thật ra đan điền là thuật ngữ trong y học, võ thuật, dưỡng sinh dùng để chỉ một vài trung tâm khí lực hay là các huyệt đạo trên cơ thể người. Cơ thể con người có 3 đan điền:

• Thượng đan điền: Trùng với huyệt Ấn đường (giữa 2 chân mày) còn gọi là “Đan Điền thần”.

• Trung đan điền: Trùng với huyệt Đản trung (chính giữa đường nối 2 đầu ti, cắt ngang đường dọc theo xương ức) còn gọi là “Đan Điền khí”.

• Hạ đan điền: Còn gọi là “Đan Điền tinh”, vị trí bắt đầu ngang với huyệt Khí hải (nằm trong khoảng trên đường chính trung, dưới rốn 1,5 thốn – khoảng 3 cm) và huyệt Mệnh môn (tại cột sống, ngang với thắt lưng). Khi Đan Điền được chủ động kích hoạt, bộ vị của nó hoàn toàn nằm ở giữa và phía trên bụng dưới. Có môn phái thì nói nó nằm trên huyệt Thần khuyết (rốn).

PHÁT TRIỂN TƯ DUY- NĂNG LỰC CON NGƯỜI

Từ 3 trung tâm khí lực quan trọng của con người “ Đan Điền Thần, Đan Điền Khí, Đan Điền Tinh“ tôi xin định nghĩa ngắn gọn dễ hiểu về tam bảo “Tinh- Khí -Thần”, nó là ba bảo bối quan trọng của con người kiểu như Thiên -Địa- Nhân của vũ trụ hay “ Tầm Nhìn- Sứ Mệnh – Giá Trị Cốt Lõi “ của một doanh nghiệp.

Khi chia cơ thể con người ra thành 3 trung tâm.

• Đan điền tinh : Trung tâm về vật chất của con người (trung tâm các 7 cơ quan: bao tử, gan, thận, ruột già, ruột non, tuỵ, bàng quan)

• Đan điền khí: Trung tâm về tâm tính (trung tâm 2 cơ quan: tim, phổi)

• Đan điền thần: trung tâm về tinh thần( trung tâm 1 cơ quan : não)

Tạo hoá tạo ra con người giống như một doanh nghiệp gồm nhiều cơ quan, phòng ban được phân bổ từ dưới lên cao . Các cơ quan đều có liên quan và gắn kết với nhau một cách có khoa học. Càng lên cao các cơ quan càng quan trọng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp này .

Vì thế những người luyện khí công cố gắng luyện tập thường xuyên tích luỹ năng lượng để phát triển năng lực của mình từ năng lực vật chất, tâm tính và tinh thần . Đỉnh cao của khí công là phát triển “ thần “ . Đỉnh cao năng lực của con người cũng từ đó. Vì vậy đừng quá ngạc nhiên khi Group của chúng ta khẳng định sứ mệnh của mình là hỗ trợ nâng cao năng lực tư duy, năng lực quản lý và lãnh đạo cho các nhà quản lý và doanh nhân Việt Nam. Một cách “ luyện thần “ để chúng ta phát triển phần vật chất làm giàu cho chính mình . Một sứ mệnh hết sức cao cả, tuy nhiên để luyện được “thần” chúng ta phải xuất phát từ “tâm “.. Rèn luyện tâm tính, đạo đức để phần năng lượng vật chất tạo ra theo đúng nguyên lý “ Tinh- Khí – Thần “ giúp CHÚNG TA phát triển bền vững.

THOẢ MÃN CÁC VỰC KHU VỰC CỦA CON NGƯỜI.

Như rất nhiều chia sẻ của anh Long trong các bài viết về bán hàng . Bán hàng là bán sự thoả mãn. Sự thoả mãn này trong nguyên lý tinh khí thần cũng bao gồm:

• Thoả mãn về mặt vật chất (Đan điền tinh)

• Thoả mãn về mặt cảm xúc (Đan điền khí)

• Thoả mãn về mặt tinh thần (Đan điền thần)

Để thành công hơn trong kinh doanh bạn cần đạt khả năng thoả mãn tất cả cho khách hàng . Đặc biệt chú trọng về việc thoả mãn tinh thần .Làm sao để khách hàng có cảm giác thích thú, yêu thương, nhớ nhung, tự hào khi nhắc đến thương hiệu của DN bạn. Họ có thể trả giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của cty bạn.

Khi tôi hỏi một khách hàng về việc họ quyết định ra quán ăn để ăn chứ không phải ngồi ở nhà ăn . Hỏi trả lời rất đơn giản “ ăn ở quán ngon hơn, thích hơn”. Về mặt thức ăn thì như nhau (vật chất) nhưng về mặt tâm tính, tinh thần họ được thoả mãn hơn vì họ được thưởng thức sự phục vụ chân tình, họ yêu quý cái không gian đó mặc cho họ trả chi phí cao hơn khá nhiều .

Khách hàng luôn có xu hướng đòi hỏi ngày càng cao vì vậy bạn hãy nên chú trọng vấn đề thoả mãn tinh thần ( ngày càng mong đợi) trong việc phát triển kinh doanh và xây dựng vị trí của thương hiệu mình trong lòng khách hàng.

Tóm lại nguyên lý tinh khí thần trong kinh doanh giúp bạn hiểu hơn về phần nhu cầu của con người, cũng như tự đánh giá lại bản thân mình (vật chất- tâm tính- tư duy) để có hướng phát triển bản thân và đầu tư kinh doanh phù hợp.
Nếu chúng ta kinh doanh vì mục đích (vật chất) thì việc phát triển chỉ dừng ở mức thấp nhất . Và ngược lại chúng ta kinh doanh vì mục đích bán sự thoả mãn (thần) thì phát triển bền vững hơn, cao xa hơn.

Nguyễn Hoàng Văn

Trả lương theo 3P

Xây dựng hệ thống lương 3P cần lưu ý điều gì?

Các học giả, chuyên gia nước ngoài thường nghiên cứu, tạo ra các công cụ, giải pháp quản trị doanh nghiệp để đưa vào ứng dụng trong thực tiễn. Cần phải khẳng định, rất nhiều giải pháp do họ đưa ra là rất hữu ích và rất thiết thực, đã giúp cho nhiều doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp Việt, cải thiện được hệ thống vận hành, đem lại hiệu quả rất cao. Tuy nhiên, cũng đừng cực đoan và “sính ngoại” đến mức nghĩ rằng tất cả các giải pháp của thế giới đều là “thuốc trị bá bệnh” hay “bổ cho mọi nhà”, sẽ rất nguy hiểm!

Trả lương theo 3P

Thời gian gần đây, hệ thống quản lý thu nhập (compensation management) 3P, thường được gọi tắt là “hệ thống lương 3P” (Position, Person, Performance) khá phổ biến trên thế giới đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam biết đến.

Như một trào lưu, không ít doanh nghiệp đã bỏ tiền tỉ ra để xây dựng hệ thống này. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống lương khá tốn kém này có thể được nhìn thấy ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp khác cảm thấy khó khăn, lúng túng, thậm chí bất ổn khi áp dụng hệ thống lương này trong môi trường doanh nghiệp mình.

Do đã có quá nhiều những bài viết, bài giới thiệu, bài “PR”… ca ngợi lợi ích “trên cả tuyệt vời” của hệ thống lương 3P, nên nếu nói thêm nữa cũng sẽ thừa. Trong bài viết này, tôi muốn chia sẻ một góc nhìn “phản diện” về những điểm bất cập nếu áp dụng hệ thống lương 3P một cách máy móc, thiếu cân nhắc, trong bối cảnh doanh nghiệp chưa sẵn sàng hoặc chưa được chuẩn bị kỹ.
Về cơ bản, hệ thống lương 3P đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản: (1) Position (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh), (2) Person (con người, thể hiện qua năng lực cá nhân), Performance (thành tích/kết quả công việc). Cách tính thu nhập này nhằm tạo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường trong hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp, loại trừ bớt các yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân; đồng thời cũng tạo động lực để người lao động làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích tốt hơn để có thu nhập cao hơn.

Về mặt lý thuyết, cũng như nhiều công cụ khác, 3P là công cụ khá tốt đối với những doanh nghiệp đã có hệ thống quản lý chuyên nghiệp, bài bản, được tổ chức, vận hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp, coi trọng cách tiếp cận hệ thống và quá trình, ra quyết định dựa trên dữ kiện và số liệu (facts and figures), chứ không phải quản lý theo kiểu gia đình (với nhiều mối quan hệ “tế nhị”) và điều hành doanh nghiệp theo cảm tính. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp mới thành lập, đang trong quá trình tuyển dụng, bố trí nhân sự thì hệ thống 3P, nếu đưa vào áp dụng ngay từ đầu, sẽ rất thuận lợi và phát huy tác dụng nhiều hơn.

Tuy vậy, với một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn đã có quá trình hoạt động nhiều năm, việc áp dụng 3P (để thay cho hệ thống lương cũ) phải hết sức thận trọng vì nó dễ đưa doanh nghiệp vào tình thế mà người viết bài này cho là “nguy hiểm”. Có 8 mối nguy chính được tóm tắt dưới đây:

1. Một doanh nghiệp lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều người lao động. Vì doanh nghiệp hoạt động đã lâu nên sẽ có nhiều người lao động đang nhận thu nhập ổn định (và tăng dần) hàng năm. Hầu hết các mức lương hiện hữu đều được tính toán, chi trả theo thị trường, thường là theo mức bình quân hoặc cao hơn thị trường để giữ người. Khi tuyển dụng, phần thương lượng thu nhập, hầu hết người lao động cũng đòi hỏi mức lương (và phụ cấp theo lương) tương đương hoặc cao hơn thị trường. Khi đó, yếu tố thị trường (với quan hệ cung cầu về lao động) là yếu tố quyết định, chi phối mọi quyết định về thu nhập khi tuyển dụng. Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, hệ thống thu nhập bị đảo lộn, nếu được tăng thêm thì người lao động vui (trong khi doanh nghiệp bị tăng chi phí vì tăng quỹ lương); còn nếu bị giảm đi (vì hệ thống mới), người lao động sẽ phản ứng, và có khi phản ứng hàng loạt, dẫn đến đình công, bãi công, bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng rất nguy hiểm cho doanh nghiệp. Từng có doanh nghiệp (không tiện nêu tên), khi vừa áp dụng 3P, hàng loạt cán bộ, nhân viên đã nộp đơn xin nghỉ việc, và nghỉ thật, gây khó khăn cho doanh nghiệp rất nhiều.

2. Khi áp dụng 3P, phải đánh giá lại năng lực CBNV (để áp dụng phần Person) mà xếp lương cho phù hợp. Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá cũng bị yếu tố cảm tính chi phối rất nhiều. Cấp trên có cảm tình thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì đánh giá thấp hơn. Chưa kể, thường có những tranh cãi bất tận về xếp bậc năng lực giữa các phòng ban chức năng với phòng quản lý nguồn nhân lực (Phòng Nhân sự); và ngay trong từng phòng ban, cũng có những tranh cãi hơn thua về chuyện thiếu khách quan, thiếu công bằng trong đánh giá … Hệ thống 3P từng gây rối loạn tổ chức vì gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác, chia rẽ sâu sắc trong không ít doanh nghiệp lớn mà người viết bài này từng tham gia (kinh nghiệm thật).

3. Một trong những bất cập khác của 3P là, một số doanh nghiệp, mặc dù áp dụng hệ thống này (với mục tiêu là đảm bảo công bằng) nhưng do yếu tố gia đình hay do thói quen cũ vẫn tiếp tục duy trì (dưới dạng này hay dạng khác) những thứ “phụ cấp” (chính thức hoặc bất thành văn) rất kỳ cục như phụ cấp thâm niên, “phụ cấp” quan hệ, phụ cấp “chân dài”, con ông cháu cha, người thân, bà con với ông/bà chủ… Những thứ phụ cấp “tế nhị” (và tùy tiện một cách vô lý) này phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P cũng trở thành một hệ thống hỗn độn gồm nhiều thứ “hầm bà lằng”, mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu, gây rối rắm hơn cho doanh nghiệp.

4. Với một cơ cấu lương và khung lương được xây dựng và được duyệt để thực thi theo 3P, khi tuyển dụng, nếu có những ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng (và công ty cũng đang cần gấp), nhưng đòi hỏi mức thu nhập vượt khung, doanh nghiệp sẽ không tuyển được, hoặc buộc phải “phá rào”. Có những giai đoạn phát triển, doanh nghiệp phải tuyển dụng hàng loạt người mới với yêu cầu mức thu nhập theo thị trường tại thời điểm tuyển dụng cao hơn hẳn khung lương. Nếu doanh nghiệp buộc phải “phá rào” để tuyển được người thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá sản; và những người lao động cũ, nếu biết rõ thông tin về lương của người mới, sẽ đồng loạt yêu sách, đòi tăng lương, gây khó khăn, và đôi khi đưa doanh nghiệp vào tình thế “nguy hiểm”.

5. Khi doanh nghiệp áp dụng một khung lương (bao gồm mức tối đa, tối thiểu cho mỗi chức danh) theo 3P, vô hình trung nó tạo nên một … khung sắt cứng nhắc “nhốt” các mức lương bên trong. Khi thị trường biến động, một ngành nghề nào đó bỗng nhiên trở thành “hot” (ví dụ ngành kinh doanh bất động sản, xây dựng gần đây), lập tức các công việc thuộc ngành này có giá lao động tăng vọt (kể cả cấp cao lẫn cấp thấp) và đạt mức cao hơn nhiều so với “khung lương” hiện hữu của doanh nghiệp. Các công ty, hoặc trực tiếp, hoặc thông qua các công ty săn đầu người, sẽ mời chào nhóm CBNV đang làm việc tại công ty mà có kinh nghiệm/chuyên môn liên quan đến ngành “hot” này; và nếu doanh nghiệp không điều chỉnh lương theo thị trường cho họ, họ sẽ ra đi (theo tiếng gọi của các head hunter). Còn nếu điều chỉnh lương chỉ riêng cho nhóm CBNV này thôi trong công ty, các nhóm CBNV cùng cấp / cùng level khác trong công ty sẽ bắt đầu so sánh và cũng sẽ phản ứng tiêu cực. Khi đó, công ty lâm vào tình cảnh “tiến thoái lưỡng nan” – tăng lương cho họ cũng không được mà giữ nguyên cũng không được. Và trong nhiều trường hợp, công ty buộc phải phá bỏ hệ thống lương 3P để “chạy” theo thị trường (vốn biến động rất nhanh). Lại một trường hợp 3P gây tốn kém mà không hiệu quả cho doanh nghiệp!

6. Liên quan đến việc xây dựng tự điển năng lực (chữ P thứ hai – Person), nếu người triển khai 3P không đủ tầm (hoặc không có tâm) sẽ xây dựng tự điển năng lực (competency framework) theo cách copy từ công ty này và “áp” vào công ty khác, hoặc chỉnh sửa chút đỉnh rồi chuyển giao. Họ không hiểu (hoặc cố tình không hiểu) rằng năng lực đòi hỏi cho cùng một chức danh, nhưng ở khác ngành kinh doanh, thậm chí cùng ngành nhưng khác chiến lược, mô hình kinh doanh, sẽ rất khác nhau (cả về năng lực chuyên môn lẫn những năng lực khác). Hậu quả là khi bám theo các năng lực này, công ty đã mắc sai lầm nghiêm trọng, đánh giá CBNV theo một chuẩn năng lực sai và mất nhiều tiền bạc, công sức đào tạo CBNV theo chuẩn năng lực sai (không phù hợp) này. Kết quả thế nào sau một thời gian áp dụng chuẩn năng lực này chắc ai cũng đoán được. Đó chính là sự nguy hại mà 3P (chính hiệu) có thể mang lại cho doanh nghiệp, chưa nói đến 3P “nhái” hoặc 3P bị bóp méo.

7. Kể cả khi từ điển năng lực được xây dựng tạm gọi là phù hợp thì các cấp độ (levels) trong mỗi năng lực cũng thường được “chế” ra một cách tùy tiện (theo mức độ nhận thức và level của mỗi người), và hầu hết là khá mơ hồ, làm cho việc đánh giá về sau sẽ rất khó khăn và đầy cảm tính. Hệ quả (đúng hơn là hậu quả) là phát sinh sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ vì sự thiếu minh bạch, công bằng trong đánh giá. Không ít doanh nghiệp, chỉ sau một đợt đánh giá đã gây mất đoàn kết nghiêm trọng; có nhiều cuộc cãi vã gay gắt về việc xếp loại năng lực, thậm chí bất mãn, xin nghỉ việc luôn (vì nó liên quan đến thu nhập của người lao động). Ở điểm này, chính triết lý ban đầu của 3P là “tạo sự công bằng” đã bị phá vỡ.

8. Liên quan đến P thứ ba – Performance, vì chú trọng đến 3P (hệ thống lương) nên nhiều doanh nghiêp ứng dụng 3P xem Performance là một phần nhỏ (chiếm tỷ trọng 1/3) của 3P mà quên rằng chỉ riêng Performance thôi cũng cần có cả một hệ thống riêng cho nó, thậm chí cũng “đồ sộ” không kém gì 3P, và còn quan trọng hơn cả 3P. Nhiều người hỗ trợ triển khai 3P xuất thân từ chuyên ngành C&B (Conpensation & Benefits – tính công, tính lương) nên kiến thức nền tảng chỉ mạnh về C&B, không am hiểu hoặc hiểu biết chưa đầy đủ về Performance . Tôi từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp xây dựng 3P xem phần Perfomance là phần “đánh giá thành tích” (perfomance appraisal) trong khi cốt lõi vấn đề Performance không phải vậy. Đó là hệ quả của việc xem 3P là chính mà Performance là phụ (vì là một phần của 3P). Hệ quả này phần nhiều do người tư vấn 3P hiểu chưa tới (vì họ chỉ chú trọng C&B). Chủ đề Performance trong doanh nghiệp hoàn toàn không phải là chuyện “đánh giá thành tích” như nhiều người vẫn lầm tưởng (khi nào có dịp, tôi sẽ nói riêng về Performance – cũng dài và phức tạp và cũng có mặt phải, mặt trái không kém 3P). Hiểu sai, hoặc hiểu không đầy đủ về chữ P thứ ba cũng là một trong những mối nguy cho doanh nghiệp khi áp dụng 3P.

Còn nhiều những bất cập khác làm cho 3P trở thành “con dao hai lưỡi”, có thể gây nguy hại cho doanh nghiệp nếu áp dụng một cách máy móc, thiếu thận trọng, hoặc do thiếu hiểu biết cặn kẽ. Trong phạm vi bài viết này, tác giả không thể kể hết được nên chỉ nêu một số trường hợp điển hình.

Như vậy, có thể thấy, một công cụ hay giải pháp, giống như một loại thuốc trị bệnh, dù có được “lăng-xê” là tuyệt hảo (hay thực sự là tuyệt hảo), vẫn phải được sử dụng đúng bệnh, đúng người, đúng lúc, đúng hoàn cảnh, đúng liều lượng và phác đồ điều trị; chưa kể, còn phải tuân thủ những yêu cầu, chỉ dẫn phải kiêng cữ thế nào trong ăn uống, sinh hoạt…

Không nên dị ứng với cái mới, càng không nên ác cảm với những phương pháp, công cụ hiện đại của thế giới; nhưng các doanh nghiệp cũng không nên vội vàng chạy theo “mốt thời thượng” bằng mọi giá để rồi phải phải trả cái giá khá đắt, không chỉ tính bằng tiền!

Nguyễn Hữu Long